7 Prinzipien für eine gelingende
kollegiale Führung & Transformation
Aus der Begleitung echter Transformationsprozesse hin zu kollegialer Führung haben wir wiederkehrende Muster herausgearbeitet. Diese 7 Prinzipien beschreiben, worauf es bei tiefgreifenden Veränderungen wirklich ankommt.
Aus der Praxis
Entstanden aus der retrospektiven Analyse echter Transformationsbegleitungen. Kein Lehrbuch-Wissen.
Für alle Beteiligten
Relevant für Eigentümer, Transformationsteams und externe Begleiter gleichermassen.
Unabhängig vom Modell
Die Prinzipien gelten unabhängig vom gewählten Führungssystem. Ob Kollegiale Führung, Holakratie oder andere Modelle.
Muster aus echter
Transformationsbegleitung
Bei der retrospektiven Betrachtung unserer Transformationsbegleitungen sowie der Analyse anderer tiefgreifender Veränderungsprozesse haben wir immer wieder dieselben Muster erkannt. Daraus sind die 7 me&me Transformationsprinzipien entstanden. Unabhängig vom gewählten Führungsmodell, aber besonders relevant für Transformationen in Richtung dezentral-verteilter Führung.
Für wen?
Eigentümer und Geschäftsführungen, die eine Transformation angehen wollen. Transformationsteams, die wissen möchten, worauf sie achten müssen. Externe Begleiter, die ihre Kunden wirksamer unterstützen wollen.
Was steckt dahinter?
Jeder Transformationsprozess ist einzigartig. Auf einer übergeordneten Ebene aber wiederholen sich Muster. Diese Prinzipien beschreiben, was Transformationen gelingen lässt und was sie scheitern lässt.
Auch für andere Kontexte
Die Prinzipien gelten auch für agile Transformationen, digitale Veränderungsprojekte, Scaleup-Phasen von Startups oder neue Trägerorganisationen wie Vereine und Genossenschaften.
Hinweis: Die Prinzipien wurden ursprünglich im Kontext von Transformationen zu dezentral-verteilten Führungsorganisationen beschrieben. Sie besitzen aber ebenso Gültigkeit für andere tiefgreifende Veränderungsvorhaben. Mehr zum Thema: Was ist Kollegiale Führung? Oder direkt einsteigen: Unternehmensnachfolge mit Kollegialer Führung
KI verändert nicht nur Prozesse.
Sie verändert Führung.
Künstliche Intelligenz ist in vielen KMU bereits im Einsatz. Aber kaum eine Organisation hat die Grundlagen dafür wirklich geklärt. Wer KI einführt, ohne Führung, Rollen und Verantwortung neu zu denken, schafft neue Abhängigkeiten statt mehr Handlungsfähigkeit.
Welche Entscheidungen trifft künftig die KI, welche der Mensch? Wer trägt Verantwortung für KI-gestützte Ergebnisse? Diese Fragen lassen sich nicht technisch lösen. Sie erfordern klare Führungsstrukturen.
KI übernimmt Aufgaben, die bisher Menschen innehatten. Das verändert Rollen, Selbstverständnis und Zusammenarbeit. Organisationen, die Verantwortung bereits dezentral verankert haben, sind dafür besser gerüstet.
KI-Transformationen folgen denselben Mustern wie organisationale Transformationen. Das Machtzentrum muss dahinterstehen, die Ausrichtung muss klar sein, und persönliche Entwicklung ist keine Option. Die 7 Prinzipien unten gelten unabhängig vom Auslöser der Transformation.
Hinweis: KI-Readiness ist kein technisches Projekt, sondern ein Transformationsprozess. Die Frage ist nicht, welches Tool ihr einführt, sondern wie eure Organisation mit den Veränderungen umgeht, die KI mit sich bringt. Die 7 Prinzipien unten geben dafür den Rahmen.
Was Transformationen
gelingen lässt
Klapp die einzelnen Prinzipien auf, um mehr zu erfahren. Jedes beschreibt einen zentralen Aspekt, der über Erfolg oder Scheitern einer Transformation entscheiden kann, ob organisational oder durch KI ausgelöst.
Tiefgreifende Transformationen erfolgen von oben nach unten. Das Machtzentrum, also Eigentümer, Verwaltungsrat oder deren Repräsentanten, muss das Vorhaben nicht nur verstehen, sondern aktiv unterstützen. Initiativen aus der Mitte oder von unten können Impulse setzen, aber selten nachhaltige Veränderungen bewirken.
Wird die Klärung des Machtzentrums unterschätzt, kann eine Transformation innerhalb kürzester Zeit von innen heraus torpediert werden. Oft nicht offen, sondern verdeckt. Besonders relevant bei Unternehmensnachfolge-Prozessen, wo Machtverhältnisse sich verschieben.
Das Machtzentrum muss das Vorhaben verstehen, zustimmen und aktiv unterstützen. Ist dies nicht nachhaltig gesichert, kann das Vorhaben jederzeit gekippt werden.
Bevor Eigentümer oder ihre Repräsentanten eine tiefgreifende Veränderung aktiv unterstützen können, müssen sie sich häufig zunächst selbst damit auseinandersetzen. Das eigene Werteparadigma definiert das eigene Führungsverständnis und damit den maximalen Entwicklungsgrad einer Organisation.
Zentrale Fragen: Wie gehe ich mit dem Verlust eigener Macht um? Wie schaffe ich es, Vertrauen in die Organisation zu setzen? Wer bin ich ohne Führungsmacht? Unterstützung dabei bietet Executive Coaching und Sparring.
Das Wertesystem der Führung definiert den maximalen Entwicklungsgrad einer Organisation. Persönliche Entwicklung im Machtzentrum ist keine Option, sondern Voraussetzung.
Ohne gemeinsame Ausrichtung greifen Individuen und Organisationen immer wieder auf erfahrungsbasierte Muster der Vergangenheit zurück. Tiefgreifende Veränderungen sind so kaum möglich. Zuerst kommt die Ausrichtung. Dann das passende Führungssystem.
Eine klare Ausrichtung dient der Orientierung im Machtzentrum, ermöglicht individuelle Sinnkopplung bei allen Beteiligten und gibt dezentral-verteilten Teams eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage. Die Transformationsbrücke zeigt, wie dieser Schritt praktisch gelingt. Warum dabei die Wahl des Führungssystems oft unterschätzt wird, beschreibt unser Beitrag: Warum Dir die Kollegiale Führung unbekannt ist.
Relevant für KI-TransformationDasselbe gilt für KI-Einführungen: Wer KI-Tools einführt, ohne vorher zu klären, wohin die Organisation will und welche Entscheidungen künftig Menschen oder Systeme treffen, schafft neue Abhängigkeiten statt mehr Handlungsfähigkeit.
Zuerst eine Ausrichtung festlegen, dann das dazu passende Führungssystem oder KI-Tool wählen. Nicht umgekehrt.
Je geringer die organisatorischen Schulden sind, desto eher kann die neue Ausrichtung Wirkung entfalten. Konkrete Vorbereitungsschritte: Big Picture kommunizieren, Entscheidungsstau beheben, Machtzentrum und Geschäftsführung als Kreis organisieren, finanzielle Transparenz schaffen und Entwicklungsangebote bereitstellen.
Bei der Kommunikation gilt: Fokus auf konkrete Ergebnisse legen. Work-in-Progress-Themen erzeugen erfahrungsgemäss Missverständnisse und verstärken Unsicherheiten. Ein bewährter Einstieg sind ermächtigte Teams als erster konkreter Schritt.
Relevant für KI-TransformationFür KI-Transformationen bedeutet Vorbereitung: Rollen klären, Datenzugang regeln, Verantwortlichkeiten für KI-gestützte Entscheidungen festlegen. Wer das überspringt, führt KI in eine unvorbereitete Organisation ein. Das Ergebnis ist Chaos, nicht Effizienz. KI Readiness beginnt hier.
Je besser die Organisation vorbereitet ist, desto effektiver und effizienter läuft die Transformation ab. Auch wenn sie trotzdem alles und jeden fordert.
Strukturen und Prozesse werden nur wirkungsvoll, wenn sie in der Praxis gelebt werden. Das erfordert, dass Menschen beginnen, Altes zu verlernen und Neues zu erlernen. Eine Weiterentwicklung des Systems erfordert auch eine Weiterentwicklung des Menschen.
Transformation bedeutet für viele Mitarbeitende zunächst Unsicherheit und den Verlust von Kontrolle. Neurobiologisch reagiert der Körper mit Stress. Im Zustand von Stress ist echte Veränderung kaum möglich. Organisationen können einen sicheren Rahmen schaffen, der Veränderung ermöglicht. Konkrete Unterstützung bietet das Programm Eigenverantwortung stärken.
Systemveränderung und persönliche Entwicklung bedingen sich gegenseitig. Wer nur Strukturen verändert, ohne Menschen zu begleiten, wird scheitern.
Der Sprung in eine dezentral-verteilte Führungsorganisation kann für Mitarbeitende eine grosse Herausforderung sein. Besonders wenn Verantwortungsübernahme im bisherigen System kaum möglich war. Individuelle Gespräche zwischen Machtzentrum und Mitarbeitenden, aktive Entscheidungen für oder gegen die Transformation und schrittweise finanzielle Verantwortungsübernahme sind bewährte Wege.
Die Transformationsbrücke bietet einen strukturierten Zwischenstopp: Mehr Verantwortung im Team verankern, ohne die Organisation von heute auf morgen umzuwerfen.
Vollständige Führungsverantwortung ist ohne finanzielle Verantwortungsübernahme nicht möglich. Dieser Prozess sollte schrittweise geschehen.
Anfangs zu beachten: Festgefahrene Persönlichkeiten im Machtzentrum, zu schnell zu viel wollen, Status- und Lohnanpassungen bei Führungskräften ohne klare Antwort auf die Frage, was für sie persönlich drin ist.
Später zu beachten: Machtzentrum verliert den Glauben an die Ausrichtung, hält nicht den Raum für die Transformation, finanzielle Verantwortung wird nicht wirklich übergeben.
Junge, dezentral-verteilte Führungsorganisationen tendieren dazu, sich zurückzuentwickeln. Sobald die Anfangseuphorie verflogen ist, zeigen sich wieder alte Gewohnheiten. Eine frühzeitige Standortbestimmung hilft, Risiken rechtzeitig zu erkennen.
Relevant für KI-TransformationSpezifisches KI-Risiko: Organisationen bauen Abhängigkeit von KI-Tools auf, ohne intern Kompetenz aufzubauen. Wenn das Tool wechselt oder wegfällt, steht die Organisation schlechter da als zuvor. KI-Readiness bedeutet deshalb auch: Wissen und Urteilsvermögen im Team verankern, nicht nur Zugang zu Tools schaffen.
Das Machtzentrum bleibt auch nach dem Übergang Hüter der Idee. Es hält den Raum, achtet auf Rückentwicklungen und reagiert klar auf Verstösse — auch wenn KI neue Dynamiken einbringt.
Wo steht eure
Transformation heute?
In einem unverbindlichen Gespräch schauen wir gemeinsam, wo ihr im Transformationsprozess steht und was als nächstes sinnvoll wäre.