Agile Führung
Während der Zeiten der Industrialisierung gab es eine klare Trennung zwischen Führung und Ausführung. Spätestens mit dem langsamen Aufkommen von Computern in den 1970er Jahren hat sich die Wirtschaft begonnen weiter zu wandeln. Die Automatisierung und Digitalisierung erforderte vor allem mehr Wissen bei den Mitarbeitenden. Durch die steigende Komplexität der Märkte ist Wertschöpfung mittlerweile immer öfter eine eine gemeinsame Leistung. Entsprechend hat sich das Verständnis von Führung über die Zeit auch immer stärker verändert.
Und so hat der Begriff «Agile Führung» in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Dies war zunächst eine Reaktion auf die zunehmende Verbreitung von agilen Arbeitsweisen, insbesondere Scrum. Denn wieso sollten Mitarbeitende ihre Arbeit zwar gemeinsam selbst gestalten können, dann aber keinerlei Einfluss auf Führungsentscheidungen nehmen können?
Über die Zeit wurde auch der Einfluss moderner Organisationsformen wie zum Beispiel des kollegial geführten Unternehmens, aber auch der Soziokratie und Holokratie immer spürbarer. Denn die Werkzeuge und Praktiken werden vermehrt auch in traditionell-geführten Organisationen angewendet, ohne das übergeordnete Führungssystem zu verändern.
Agile Führung ist aus unserer Sicht ein natürlicher Evolutionsschritt innerhalb von Organisationen. Durch die vielen Begriffe aus den verschiedenen Strömungen ist es nicht immer einfach, die unterschiedlichen Bedeutungen auseinanderzuhalten.
Im Unterschied zur breiter ausgelegten agilen Führung, in der die Führungskraft noch immer die Verantwortung übernimmt, beschreiben wir in Kollegiale Führung verschiedene Anwendungsmöglichkeiten, in welcher ein Team, ein Bereich oder eine ganze Abteilung die geteilte Führungsverantwortung nach den Prinzipien und Praktiken übernommen werden.
Übersicht
Was verstehen wir unter agiler Führung?
Es existiert nicht die eine Form der agilen Führung. Was die unterschiedlichen Ansätze und Vorgehensweisen eint ist dabei die Absicht: die Erhöhung der Anpassungsfähigkeit der Führung an innere Faktoren (neue Bedürfnisse der Mitarbeitenden, agile Arbeitsweisen) und äussere Faktoren (ständige Veränderungen in den Anforderungen der Kunden, Disruption, neue Marktsituation).
Dies erfordert die Fähigkeit der Führungskräfte,
- sich schnell auf neue Situationen einstellen zu können.
- das eigene Führungsverständnis kontextabhängig anpassen zu können.
- mehr Macht und Kompetenzen an andere übertragen zu können.
- die Bereitschaft, andere Menschen dabei zu unterstützen (Empowerment).
- neues Lernen zu wollen und die Bereitschaft, sich auch irren zu können.
- je nach Kontext unterschiedliche Rollen einnehmen zu können (Coach, Moderator, Facilitator, Servant Leader).
- Methoden und Werkzeuge zu kennen, die dies unterstützen.
Agile Führung kann auf den unterschiedlichen Führungsebenen geschehen. Wir unterscheiden dabei primär zwischen der Ebene Geschäftsführung sowie der Ebene Team. Die übergeordnete Organisationsstruktur bleibt dabei mehrheitlich unverändert, doch wird den Beteiligten mehr Verantwortung und Entscheidungsraum ermöglicht.
Agile Teamführung
Wurde von einer Führungskraft in der Vergangenheit erwartet, dass diese inhaltlich in allen Themenbereichen bewandert ist, die das Team verantwortet und operative Entscheidungen trifft, verändert sich dieses Verständnis seit längerer Zeit.
Eine Führungskraft wird zunehmend zum Enabler des Teamerfolgs. Statt alles überwachen und verstehen zu müssen, geht es vor allem darum, einen Rahmen zu schaffen, in dem das Team bestmögliche Leistung erbringen kann.
Es gibt nicht einen allgemeingültigen Rahmen, der auf alle Teams gleichermassen angewandt werden kann. Wie dieser Rahmen aussieht ist stark kontextabhängig und von Organisation zu Organisation und von Team zu Team sehr unterschiedlich.
Was wir anbieten
Team mit Praktiken befähigen
Gemeinsam mit dem Team lernen
Emotionale Team-Intelligenz fördern
Team-Intelligenz für starke Entscheidungen nutzen
Liniengeführtes Team als selbstgeführtes Team aufstellen
Agile Geschäftsführung
Geschäftsführungen sind oft so organisiert: Die Mitglieder nehmen die Verantwortung aus den jeweiligen Perspektiven wahr. Alle Mitglieder tragen dabei gemeinsam die Verantwortung für den Unternehmenserfolg. Oft sieht die Praxis aber anders aus. Und so nehmen die einzelnen Mitglieder einer Geschäftsleitung bei Entscheidungen vor allem die Perspektive ihrer jeweiligen Rolle ein. In der Praxis kann dies bedeuten, dass
- ein CEO auch tatsächlich den Gesamterfolg des Unternehmens im Fokus hat,
- ein CIO vor allem auf die IT-Perspektive einnimmt,
- ein CFO vor allem die Zahlen im Blick behält und
- ein CHRO den Fokus auf die Mitarbeitenden des Unternehmens legt.
Das hat in der Vergangenheit auch lange Zeit funktioniert. Vielleicht stellt ihr aber auch fest, dass nicht mehr alles so effektiv und effizient abläuft und ihr z.B.
- ständig eure Geschäftsstrategie ständig anpassen müsst, weil sich die inneren oder äusseren Faktoren verändern,
- die vermehrten Anläufe, die Unternehmensausrichtung euren Mitarbeitenden so mitzuteilen, dass ihr Bedürfnis nach Klarheit gestillt ist,
- ihr immer wieder den Eindruck gewinnt, in der Geschäftsleitung nicht gemeinsam an einem Strang zu ziehen oder
- Entscheidungen Gewinner und Verlierer erzeugen, nicht umgesetzt werden oder am Ende schon gar nicht getroffen werden oder
- ihr euch allgemein immer träger oder sogar gelähmt fühlt.
Was wir anbieten
Da Unternehmen oft so unterschiedlich wie einzelne Menschen sind, entwickeln wir mit euch iterativ den passenden Lösungsweg.
Bevor wir Lösungen vorschlagen ist es notwendig zu wissen, welches Problem damit gelöst werden soll. Daher stellen wir sicher, dass Klarheit über das – oft tieferliegende – Problem herrscht.
Der Lösungsweg kann dabei u.a. aus den nachfolgenden Begleitungsangeboten bestehen:
