Das Märchen vom Fachkräftemangel

Ein Kunde teilte kürzlich seine Erfahrung am Arbeitsmarkt mit mir. Er hat sich in den letzten Monaten auf über vierzig Stellen beworben. Das Absurde daran ist, dass er die Anforderungen bei den meisten Positionen in der Praxis, mit echten Teams und in realen Situationen weit übertroffen hätte.

Die Antwort war meistens dieselbe. «Wir haben eine noch geeignetere Person gefunden.»

Viele dieser Stellen sind heute noch ausgeschrieben. Ich frage mich längst, was stattdessen hinter den Kulissen abläuft.

Weisheitsmangel statt Fachkräftemangel

Was gesucht wird und was Organisationen wirklich brauchen. Marina Tsakiridis schreibt von Weisheitsmangel statt Fachkräftemangel. Sie beschreibt treffend, wie Unternehmen systematisch jene Menschen aussortieren, die Urteilsvermögen mitbringen, Kontextwissen haben und Muster über die Zeit erkennen. Ganz an der KI vorbei.

Ich erlebe das gerade selbst und sehe es in unseren Begleitungen. Die Mechanismen sind subtil. Es wird viel, ausführlich und lange geredet. Über alles Mögliche. Die Frage, wer am Ende die Entscheidung trifft, bleibt offen. Klare Zuständigkeiten sind unbequem. Jemand könnte falsch liegen oder anderen auf die Füsse treten. So bleibt alles unbewusst unscharf und angenehm vage.

Das System belohnt das Offenhalten und sanktioniert das Entscheiden. Es entsteht eine sehr gepflegte Falle. Alle sitzen am Tisch, alle reden, die tatsächliche Entscheidung bleibt aus und alle wundern sich über den Stillstand.

Die meisten grösseren Organisationssysteme suchen deshalb Menschen für das reibungslose Funktionieren im Status quo. Sie suchen Systembewahrer. Diese Menschen kennen oft einzig diese Realität als Referenzpunkt und messen ihre Situation exakt daran.

Die Spaltung, die wir selbst produzieren

Eine Geschichte hat sich tief eingeschrieben. Teile und herrsche. Links gegen rechts, jung gegen alt, geimpft gegen ungeimpft, woke gegen traditionell. Immer weiter in neuen Variationen.

Diese Gegensätze werden wiederholt, bis sie wie Fakten klingen und Menschen aufhören, den Wahrheitsgehalt zu prüfen. Wer die Wahrnehmungskanäle steuert, steuert letztlich das kollektive Bewusstsein. Das ist eine sehr alte Technik. Sie funktioniert hervorragend. Energie, die gegeneinander gerichtet wird, verliert die Kraft für den Aufbau von etwas Neuem.

Ich erlebe dieselbe Mechanik in Organisationen auf kleinerer Bühne.

Wer vom Standard abweicht, gilt rasch als schwierig.

Wer Widerspruch einbringt, verliert das Prädikat der Teamfähigkeit. Irgendwann stimmen alle zu. Sie passen sich an, da das System exakt dieses Verhalten belohnt und abweichende Meinungen mit subtilen Konsequenzen belegt.

Der blinde Fleck, den wir ernst nehmen sollten

Ich betrachte das völlig neutral und spreche es laut aus. Viele jüngere Menschen hatten bisher schlicht kaum Gelegenheit, Verantwortung über längere Zeiträume wirklich zu erleben. Sie sind in einer Welt aufgewachsen, in der schnelle Antworten der Standard sind. Prozesse sind vereinfacht und digitalisiert. Vieles ist sofort verfügbar, wodurch das Ausharren und das Tragen von Konsequenzen in den Hintergrund rücken.

Hier fehlt die Erfahrung, wie sich eine Entscheidung mit echten und langfristigen Konsequenzen anfühlt. Es fehlt das Wissen, wie man ein Team durch komplexe Phasen führt. Verantwortung entfaltet ihr wahres Gesicht erst, wenn sie wirklich zählt und man sie weder delegieren noch verschieben kann.

Die Menschen sind geprägt von dieser schnellen Welt. Genau das macht diese Lücke so schwer erkennbar. Von innen noch viel schwerer als von aussen.

KI lässt diese Lücke weit offen. KI operiert völlig frei von Referenzpunkten. Sie reproduziert Muster aus Daten, ist schnell und nützlich. Sie weiss jedoch nichts von den realen Konsequenzen. Wer Geschwindigkeit mit Weisheit verwechselt oder Mustererkennung mit Urteilsvermögen, spürt das früher oder später deutlich in der Bilanz.

Die zwei gefährlichsten Zustände

In unserer Arbeit zur Stärkung der Eigenverantwortung begegnen wir verschiedenen inneren Zuständen, sobald Menschen mit Verantwortung konfrontiert werden. Beschuldigen, Rechtfertigen, Zweifeln, halbherziges Mitmachen.

Zwei Zustände sind dabei besonders gefährlich, da sie sich hervorragend tarnen.

Der erste ist das ehrliche Nichtsehen. Der Wahrnehmungsrahmen der Person erfasst das Problem noch gar nicht. Wer das Problem ausblendet, wendet den Blick konsequent von der Lösung ab.

Der zweite Zustand ist das Aufgeben. Er tarnt sich zuverlässig als nüchterne Einschätzung der Realität, als vernünftiger Realismus oder als sachliche Feststellung der eigenen Ohnmacht. In Wahrheit ist es die vollständige Abgabe von Verantwortung an die Umstände, an Vorgesetzte oder an das Prinzip Hoffnung.

Unklare Mandate, die Angst vor Fehlern und fehlende Entscheidungsräume fördern diese Zustände aktiv.

Wer im Nichtsehen oder Aufgeben feststeckt, macht das Recruiting zum nächsten grossen Problem. Die Person übersieht dabei den eigenen Anteil an der Situation völlig.

Was Unternehmen anders machen, die es ernst nehmen

Unternehmen mit echter Eigenverantwortung sind schlicht klarer. Klarer darüber, wer was entscheidet. Klarer bei den Erwartungen. Klarer in der Haltung, dass Widerspruch ein Zeichen von Mitdenken ist.

Rollen sind so geschnitten, dass Menschen direkt wirksam werden. Absicherungsschleifen entfallen. Entscheidungsspielräume sind explizit, wodurch jeder die exakte Reichweite des eigenen Mandats kennt. Lernen ist fest verankert. Wiederholungsfehler gelten als klares Signal für Unstimmigkeiten im System.

Das funktioniert, sobald die Menschen gelernt haben, kritisch zu denken, Dinge zu hinterfragen und das verinnerlichte Muster der Anpassung aufzubrechen. Dieses Muster halten viele fälschlicherweise für normales Verhalten, für Professionalität oder Teamfähigkeit.

Moderne Strukturen integrieren echte Emotionen, Widerspruch und bewegte Energie. All das bekommt einen produktiven Platz. Alte Strukturen scheitern exakt daran und produzieren beharrlich dieselbe Lösung. Noch mehr Konformität, noch weniger Reibung.

Was das mit Recruiting zu tun hat

Spreche ich mit Führungskräften über Recruiting, stelle ich oft eine einzige Frage. Welche drei Entscheidungen darf die neue Person in der ersten Woche komplett selbstständig treffen?

Das Zögern darauf ist aufschlussreich. Etwas anderes beschäftigt mich in der Praxis jedoch stärker.

Oft entscheiden Menschen über die Einladung zum Gespräch, die streng nach Vorgabe und Checkliste arbeiten. Sie vergleichen Bekanntes. Was ausserhalb des Rasters liegt, fällt ungesehen durch. Jemand mit echtem Urteilsvermögen wirft oft gar keinen Blick auf diese Dossiers.

Das ist ein strukturelles Problem. Ein System, das Konformität belohnt, produziert Auswahlprozesse, die Konformität bevorzugen. Der Kreis schliesst sich.

Eigenverantwortung und Urteilsvermögen verlangen Entwicklung über Zeit, in echten Situationen und mit echten Konsequenzen. Sie brauchen ein passendes Umfeld. System und Mensch entwickeln sich zeitgleich als Einheit.

Was ich nach zwölf Jahren mitnehme

In Unternehmen mit gelebter Eigenverantwortung ist die Besetzung offener Rollen selten ein Thema. Das ist das logische Resultat einer grundlegend anderen Haltung. Eigenverantwortung verlangt aktive Ermöglichung. Diese Ermöglichung bedeutet konkrete Arbeit an Strukturen, Praktiken und Menschen.

Diese Unternehmen vereinen die Erfahrungshorizonte. Beweglichkeit und Referenzpunkt gehören zusammen. Mut und Weisheit bedingen sich gegenseitig. Eine Organisation mit diesem Verständnis baut einen enormen Wettbewerbsvorteil auf.

Das Märchen vom Fachkräftemangel existiert, weil es bequemer ist als die eigentliche Frage. Die wesentliche Frage lautet, ob die eigene Organisation wirklich bereit ist, den Menschen Raum zu geben und Verantwortung direkt im Arbeitsalltag, unter Druck, tatsächlich zu teilen.

Eine letzte Bemerkung

Besetzt du heute eine Stelle und kennst die drei Entscheidungen der ersten Woche noch gar nicht, liegt das Problem höchstwahrscheinlich innerhalb der eigenen Strukturen.

Entscheidet zudem jemand über die Einladung zum Gespräch, der bisher kaum echte Verantwortung getragen hat, fallen exakt die Kandidaten mit dieser Erfahrung durch das Raster.

Das ist das eigentliche Märchen. Systeme, die Konformität belohnen und Entscheidungen vermeiden, sind strukturell blind für exakt die Kompetenz, die sie am dringendsten brauchen.