Kollegiale Führung und der blinde Fleck in der Verantwortung

Ein Führungsteam hat alles richtig gemacht. Rollen sind geklärt, Entscheidungswege festgelegt. Wer was entscheiden darf, ist dokumentiert. Das Ergebnis war sauber.

Sechs Monate später sieht der Alltag so aus: Die Frage kommt hoch: „Was meinst du dazu?“ Die Antwort kommt sofort. Und es geht schneller so. Deshalb entscheidet am Ende fast immer noch dieselbe Person, obwohl auf dem Papier ganz andere zuständig wären.

Diese Situation erleben wir oft. Sie gehört fast zum Standardverlauf. Interessant ist, wie sie erklärt wird.

Die zwei üblichen Antworten

Antwort eins:

Die Struktur war falsch.

Rollen zu grob. Entscheidungswege unklar. Also wird nachgebessert: neue Runde, feinere Definition.

Antwort zwei:

Die Leute wollen nicht.

Sie sind nicht reif genug. Sie geben Verantwortung lieber ab. Also geht es an den Menschen.

Beide Antworten stimmen. Sie enden deshalb in Enttäuschung. Der Fehler sitzt früher. Und hier zeigt sich der erste blinde Fleck:

Wer ein Werkzeug für Struktur hat, fragt nach Struktur, auch wo kein Strukturproblem liegt.

Was tatsächlich passiert

Die Systemtheorie sagt: Verhalten hängt stark vom Kontext ab. Strukturen ändern viel. Die Konsequenz: Arbeitet am System.

Das stimmt. Aber der blinde Fleck beginnt hier:

Der Mensch fällt aus dem Blick.

Diese Verschiebung fällt niemandem auf. Die Formel beschreibt nur eine Richtung.

Die gleichen Bücher sagen: Verantwortung lässt sich nicht verteilen. Sie wird übernommen. Wer Räume zuteilt, die keiner ausfüllt, schafft eine Leerstelle.

Damit stehen zwei Aussagen nebeneinander:

• Struktur formt, was Menschen für möglich halten.
• Menschen entscheiden, was getragen wird.

me&me-These:

Es gibt keine Reihenfolge zwischen Struktur und Mensch. Beide bedingen sich gegenseitig, immer gleichzeitig. Das ist die Wechselwirkung.

Der blinde Fleck ist die Bedingung des Sehens

Wir sehen nur, was wir unterscheiden können.

Was wir nicht unterscheiden, sehen wir nicht. Ein Modell ist wie eine Landkarte: Es zeigt, indem es weglässt. Genau daraus entsteht der blinde Fleck.

Ein Team für Struktur sieht Strukturen. Es sieht nicht, was Menschen daraus machen. Ein Team für Entwicklung sieht Muster. Es sieht nicht den Kontext.

Die Falle hat zwei Seiten. Selbst wer es weiss, kommt nicht raus. Mehr Nachdenken hilft nicht. Es braucht Rückmeldung von aussen.

Warum das mit KI dringlicher wird

Die Frage bleibt akademisch, solange sich alles langsam bewegt. Sie wird praktisch, sobald KI in Arbeitsabläufe kommt. Um präzise darüber zu sprechen, nutzen wir die Unterscheidungen aus „KI in der Organisation“ von Oestereich und Schröder.

KI verstärkt Struktur und Muster gleichzeitig

Denn KI verstärkt beides. Sie verstärkt die Struktur: Mit jeder bewusst oder unbewusst gewählten KI-Nutzungsstufe baut das Werkzeug Verantwortungslogiken ein, und sein Handlungsrahmen wird selten so sorgfältig definiert wie bei einer menschlichen Rolle. Wer den Vorschlag des Sprachmodells abnickt, hat formal entschieden und faktisch delegiert.

Und sie verstärkt die Muster der Menschen. Weil ein Team, das gerne Verantwortung nach oben gibt, sie nun auch nach innen an ein System abgeben kann, das selten widerspricht und nie müde wird. Steigt die Stufe weiter, wird aus dem Werkzeug schliesslich ein funktionales Organisationselement mit eigener kommunikativer Rolle. Die Verleihung dieses Status ist dann meist keine Entscheidung, sie ist Gewohnheit.

Wenn der Lernanlass verschwindet

Dazu kommt ein Effekt, der leicht übersehen wird: Kompetenz entsteht durch Exposition. Die Lernräume schliessen sich, wenn die einfachen Aufträge wegfallen. Die entscheidende Fähigkeit verschiebt sich von eigenem Erzeugen hin zu Beurteilen und Prüfen. Dieser Befund stammt von Oestereich/Schröder, „KI in der Organisation“, Kapitel 2.4.2, und passt zu unserem Ansatz. KI übernimmt heute zuverlässig einfache und standardisierte Aufgaben und liefert Ergebnisse, die plausibel klingen. Genau diese Dynamik zeigen wir auch in unserem Beitrag „KI im Alltag: Was sie stärkt und was sie leise abbaut“.

Genau dafür braucht es geübte Urteilskraft: Relevanz erkennen, Qualität einordnen, Widersprüche bemerken, Folgen abschätzen. Doch woher soll die kommen, wenn keiner mehr selbst ausführt? Wenn KI genau die Aufgaben übernimmt, an denen Urteilskraft wächst, verschwindet Arbeit. Noch wichtiger: Es verschwindet der Lernanlass. Und ohne Lernanlass entsteht die Reife nicht, die jede Form verteilter Verantwortung voraussetzt.

Das ist der zweite blinde Fleck, und er ist der schwerer sichtbare: Der verloren gegangene Anlass taucht in keiner Bilanz auf. Weggesparte Kosten stehen drin, fehlendes Üben nicht. Auf dem Organigramm ist deshalb weiterhin alles in Ordnung.

Die Pointe: Verteilung bleibt, Tragfähigkeit schwindet

Hier liegt die eigentliche Pointe der Wechselwirkung: Ein funktionales Organisationselement kann die menschliche Voraussetzung einer Organisationsform aushöhlen, ohne dass an der Organisationsform etwas verändert wird. Auf dem Papier bleibt jede Verantwortung gleich verteilt, denn KI kann keine Verantwortung übernehmen. Nur dass darunter allmählich niemand mehr ist, der sie noch tragen kann.

Was daraus folgt: zwei Fragen zu jeder Massnahme

Bei jeder Strukturänderung:

• Was ermöglicht die Struktur?
• Wer darf sich entwickeln?

In jeder Retrospektive:

• Was hat sich im Zusammenspiel geändert?
• Welche Verantwortung wurde tatsächlich getragen, nicht nur zugeteilt?

Vor jedem KI-Einsatz:

• Welche Stufe wählen wir?
• Welche Urteilskraft üben wir nicht mehr?

Die letzte Frage wird oft vergessen. Sie zeigt, was in keiner Kostenrechnung steht.

Der Satz, der bleibt

Die Kurzformel lautet: Arbeitet am System.

Wir ergänzen:

Verändert das System, ohne die Entwicklung der Menschen auszublenden.

Wenn dich interessiert, wie das in die Standortbestimmung eingebaut wird: darüber sprechen wir gerne.