Kollegiale Führung in der Eingliederungshilfe: Wie der Bathildisheim e.V. Selbstorganisation erprobt

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Einstieg und Vorstellung

00:03 Ralf Metz: Herzlich willkommen zum Podcast der Zukunftspioniere. Schön, dass Du wieder mit dabei bist. Wir stellen Dir hier Menschen vor, die gemeinsam mit ihrem Team die Arbeitswelt verändern. Dabei gehen sie mutig neue Wege, die nicht selten mit einem Paradigmenwechsel verbunden sind.

00:21 Ralf Metz: Hallo Christian, schön, dass Du heute mit dabei bist.

00:23 Christian Geyer: Hallo Ralf, vielen Dank für die Einladung.

00:25 Ralf Metz: Willst Du kurz erzählen, wer Du bist, was Du machst und bei wem Du arbeitest?

00:31 Christian Geyer: Sehr gerne. Christian Geyer. Ich bin fachlicher Vorstand des Sozialunternehmens Bathildisheim in Bad Arolsen in Hessen, Deutschland. Wir bieten verschiedene Dienstleistungen für Menschen mit und ohne Behinderung an: Wohnangebote, Freizeitangebote, schulische Angebote, Angebote der Berufsausbildung und im Bereich Arbeit für Menschen mit Beeinträchtigung.

01:02 Ralf Metz: Mit wie vielen Mitarbeitenden macht ihr das mittlerweile?

01:07 Christian Geyer: Wir haben knapp 1’000 Köpfe, die hier mitdenken und entsprechende Schultern, die mit unterwegs sind, und wir begleiten rund 1’200 Menschen mit und ohne Behinderung in der nordhessischen Region.

01:25 Ralf Metz: Ich vermute, ihr macht das nicht erst seit fünf Jahren. Euch gibt es wahrscheinlich schon länger und ihr seid historisch über einen längeren Zeitraum gewachsen.

01:36 Christian Geyer: Auf jeden Fall. Wir haben eine über hundertjährige Tradition, die sehr prägend ist. Menschen haben im frühen 20. Jahrhundert begonnen, diese soziale Arbeit aufzubauen, mit Unterstützung des Fürstenhauses – damals war das hier noch das Fürstentum Waldeck und Pyrmont. Von daher haben wir auch diesen speziellen Namen: In Bathildisheim steckt der Vorname Bathildis, der Vorname der Fürstin, die damals das Protektorat übernommen hatte.

Von Laloux zur kollegialen Führung

02:11 Ralf Metz: Damit ist eine Frage geklärt, die ich mir die ganze Zeit gestellt habe: wie ihr zu eurem Namen gekommen seid. Ich bin über euch vor einigen Jahren aufmerksam geworden, weil ich «kollegiale Führung bei Bathildisheim» gelesen hatte. Bevor wir auf die Details eingehen: Wie seid ihr überhaupt auf die Idee gekommen, euch anders zu organisieren?

02:41 Christian Geyer: Das liegt tatsächlich schon ein paar Jahre zurück – wir müssen bis 2017 zurückgehen. Damals haben wir begonnen, sehr intensiv das Buch von Laloux, «Reinventing Organizations», wahrzunehmen. Es wurde rauf und runter diskutiert. Ich habe es mir angeschaut, weil ich sehr interessiert war an der ganzen Bewegung demokratischer Unternehmen, und gedacht: Schauen wir mal, ob da nicht im modernen Kleid etwas drinsteckt, das man gebrauchen kann.

03:18 Christian Geyer: Ich war zuerst ganz fasziniert von der Grundidee, Menschen unabhängig von hierarchischen Positionen an der Unternehmensführung zu beteiligen. Da waren auch brauchbare Beispiele drin, insbesondere Buurtzorg war für uns als Sozialunternehmen von Interesse. Der Funke ist damals auf andere Führungskräfte hier im Haus übergesprungen. Wir haben eine ganze Klausurtagung mit Führungskräften dazu veranstaltet und überlegt, was davon wir in einem traditionellen und in gewisser Weise auch gesetzten Unternehmen ausprobieren können. Wir haben sehr hemdsärmelig geschaut, welche Methoden dort beschrieben werden und ob wir sie nicht ausprobieren können.

04:08 Christian Geyer: Dann haben wir aber gemerkt: Mit Laloux kommen wir nicht weiter. Und dann kam – wieder ein Zufallsfund – eine Führungskraft mit Oestereich und Schröder, «Das kollegial geführte Unternehmen», daher. Ich habe mir das angeschaut und gedacht: Ja, danach suchen wir eigentlich. Hier haben wir von der Philosophie her etwas, das uns entspricht. Es ist ein Rahmenwerk, ein Framework, das sehr anwendungsorientiert ist und gleichzeitig Freiraum lässt, es auf unsere Verhältnisse zu adaptieren. Dann haben wir damit weitergemacht.

Freiheitsversprechen und Teilhabeauftrag

04:46 Ralf Metz: Spannend – der Weg kommt mir bekannt vor: Laloux als inspirative Quelle, dann die Frage, wie man es konkret macht. Ich würde gern einen Schritt zurückgehen. Du hast gesagt, das Thema hat Dich allgemein interessiert – Demokratie in Unternehmen, wie man Menschen beteiligt und partizipieren lässt. War das bei Dir schon immer so, dass Du Führung so verstanden hast: Rahmenbedingungen schaffen, damit Menschen selbstbestimmt und eigenständig arbeiten können? Oder war das ein Weg?

05:27 Christian Geyer: Das ist ein Weg bei mir gewesen und ist es noch. Ich wollte Führungskraft werden und bin Führungskraft geworden, weil ich gestalten und die Entscheidungen treffen wollte. Gern partizipativ – das ist von meinem Herkommen her so: Ich habe evangelische Theologie und Erziehungswissenschaft studiert, partizipative Ansätze sind mir von daher sehr vertraut und gern auch in der Führung.

05:58 Christian Geyer: Zugleich heisst partizipative Führung – da müssen wir uns nichts vormachen –, dass letztlich einer sagt, wie es läuft. Darauf hatte ich Lust, und so habe ich auch meine Anfänge als Führungskraft gestaltet: mich vor den Karren gespannt und ihn gezogen, damit er in die vermeintlich richtige, nämlich meine Richtung lief. Ich habe dafür geworben, dass andere die Idee teilen, die Entscheidung unterstützen und mitziehen. Bei den einen ist es gelungen, bei den anderen nicht.

06:29 Christian Geyer: So ist Führung nun mal. Die Auseinandersetzung mit dem demokratischen Unternehmen kam dann später, vor dem Hintergrund der Überprüfung der eigenen Werte. Ich bin evangelischer Theologe, ich führe ein diakonisches Sozialunternehmen, das von sich sagt: Wir orientieren uns am christlichen Glauben, wir ziehen unsere Kraft und unseren Auftrag daraus.

07:00 Christian Geyer: Und dann musste ich feststellen: Eine wesentliche Kernbotschaft ist die christliche Freiheit. Jeder Mensch ist mit Freiheit beschenkt, ist ein freies Wesen. Dann war natürlich die Frage: Wie verhält sich diese Überzeugung eigentlich zu unserer Organisations- und Führungsstruktur? Da müssen wir sagen: So ganz in Deckung kommt das nicht – das Freiheitsversprechen des Glaubens und die abhängige Beschäftigung in einem hierarchischen System.

07:38 Christian Geyer: Und dann kam noch ein zweiter Aspekt dazu: Wir sind ein Sozialunternehmen in der Eingliederungshilfe, und uns ist Teilhabe von Menschen mit Beeinträchtigung sehr wichtig. Es geht darum, dass wir Assistentinnen und Assistenten sind, damit Menschen mit Beeinträchtigung selbstbestimmt an dieser Gesellschaft und in ihrem Leben teilhaben und es gestalten. Auch diese fachliche Orientierung führt zu der Frage: Wie verhält sich das zur Aufbauorganisation und zum Führungsmodell? Auch da kommen wir zu dem Ergebnis, dass eine gewisse Differenz besteht. Wir haben gesagt: Das sind genug Beweggründe, jetzt zu experimentieren, ob es nicht auch anders geht – und damit vielleicht sogar eine engere Kopplung hinzukriegen von dem, was uns moralisch und fachlich wichtig ist.

08:41 Ralf Metz: Ich vermute, das war kein Prozess, der eine Woche ging.

08:47 Christian Geyer: Ja, wir arbeiten immer noch daran.

08:49 Ralf Metz: Das sind die Aspekte, die für Menschen, die Entscheidungen treffen können – Inhaberinnen und Inhaber oder eine Geschäftsführung –, relevant sind. Das ist nicht immer ein einfacher Weg. Er hat vor allem mit einem selber zu tun und konfrontiert mit der innersten Frage: Will ich das wirklich? Und was erhoffe ich mir von einer Veränderung nach aussen?

09:18 Christian Geyer: Wir erhoffen uns davon, dass es tatsächlich Rahmenbedingungen schafft, durch die unsere Mitarbeitenden bessere Teilhabeleistung erbringen können. Das ist eine Hypothese – wir haben dafür keine Evidenzen. Aber wenn etwas auf die Kultur der Organisation wirkt, dann sind es die Strukturen, und dort haben wir Einflussmöglichkeiten. Wir können es hierarchisch belassen, ein Top-down-System machen und trotzdem versuchen, den fachlichen Anspruch bestmöglicher Teilhabe zu verfolgen.

09:57 Christian Geyer: Wir haben gesagt: Wir wollen schauen, ob es mit anderen Rahmenbedingungen nicht zumindest besser läuft. Und wir müssen feststellen: Das ist wirklich anstrengend und entfaltet nicht sofort die erhoffte, behauptete Wirkung.

Teilhabe auch für die Menschen, die begleitet werden

10:14 Ralf Metz: Das ist immer eine Herausforderung – die Geduld zu haben, gerade bei so tiefgreifenden Veränderungen. Es geht um die Menschen und um die Frage, wie sie die Rahmenbedingungen und Werkzeuge nutzen. Ich bin stark davon überzeugt, dass das ein Wachstum und Wandel ist, der von innen nach aussen geschieht: vom Menschen in die Organisation und dann zu dem, was ihr mit den Menschen macht, die ihr unterstützt.

10:50 Christian Geyer: Das ist treffend. Es ist sicherlich eine der Herausforderungen, dass es keine in diesem Sinne evidenzbasierte Entscheidung sein kann. Häufig kommt die Frage: Woran messe ich im Detail, dass ich Erfolg hatte? Man kann Beobachtungspunkte setzen – wo stehen wir heute, hat sich etwas verändert –, aber echte Evidenz ergibt sich daraus nicht. Dann geht es immer wieder zurück auf die Grundüberzeugung: Ich mache das aus tiefster Überzeugung, nicht blind, aber im Sehen verändert sich etwas im Umgang mit den Menschen – am Ende auch mit den Menschen, mit denen ihr zusammenarbeitet.

11:37 Christian Geyer: Für uns ist tatsächlich das Entscheidende: Verändert sich für die Menschen mit Beeinträchtigung etwas in ihren Möglichkeiten, teilzuhaben – auch an unserer Organisation? Da besteht eine noch stärkere Abhängigkeit als die von Mitarbeitenden zur Organisation. Menschen mit Beeinträchtigung, die bei uns wohnen, haben selten genügend Alternativen zu uns.

12:07 Christian Geyer: Insofern sind sie aus meiner Sicht quasi Organisationsmitglieder. Ökonomisch würden wir sagen, es sind unsere Kundinnen und Kunden, aber das passt nicht, weil es nicht die Kundensouveränität gibt, die wir sonst für dieses Konzept ansetzen würden. Deshalb finde ich es wichtig, nach Möglichkeiten zu suchen, wie diese Organisationsmitglieder – technisch gesagt – auch an Entscheidungsprozessen teilhaben können. Um das hinzukriegen, müssen wir aber erst einmal üben, dass unsere Mitarbeitenden mehr Einfluss auf die Organisation gewinnen. Das ist mühselig und braucht, wie Du sagst, ganz viel Geduld.

Unterschätzt: die innere Entwicklung

12:47 Christian Geyer: Das ist etwas, was ich einübe und immer noch einüben muss. Ich habe wirklich gedacht: Die Idee ist doch so bestechend, der Funke ist übergesprungen, jetzt muss das doch etwas werden. Das kannst Du naiv nennen, aber es war tatsächlich so. Ich und auch der Kreis, der das mit mir entwickelt hat, wir haben völlig unterschätzt – die von Dir angesprochene innere Entwicklung der Menschen, die das wollten und wollen und gleichzeitig erst das Können erlernen müssen, weil sie durch ihre persönliche und berufliche Sozialisation von hierarchischen Systemen und hierarchischem Denken geprägt sind.

13:29 Christian Geyer: Das ist ein langer Prozess. Diese Organisation kommt seit über 100 Jahren aus einem klassisch hierarchisch-patriarchalen System. Manche sprechen von Organisations-DNA, und die ändert sich nicht mal eben dadurch, dass man ein paar Pilotteams auf die Spur schickt.

14:03 Christian Geyer: Diese innere Veränderung braucht Zeit, Energie, die jeder Einzelne aufbringen muss, kostet Geld und ist anstrengend. Ich merke es an mir selbst: Für mich hat sich einiges verändert. Ich kann das Modell nicht unterstützen und gleichzeitig so weiterführen wie vorher. Dann bist Du auf einmal ganz bei Dir und Deinen alten Konzepten und fragst Dich: Was passiert hier eigentlich gerade, und will ich das wirklich? Den Kolleginnen und Kollegen im Gruppendienst geht es genauso – sie haben weiterhin das Kerngeschäft zu erbringen, die Assistenzleistung, und das unter mehr und mehr widrigen Umständen.

14:51 Christian Geyer: Wir haben im Oktober 2019 mit den Pilotteams angefangen, und wir wissen alle noch, was im März 2020 kam: Corona, Lockdown, Pandemie. Sie haben durchgehalten und weitergemacht. Manche haben wieder aufgehört, andere haben wieder angefangen, Pilotteam zu sein. Das ist tatsächlich ein langer Entwicklungsweg der Person, des Teams und der ganzen Gruppendynamik, die auf einmal eine Rolle spielt, wenn man Führung verteilt – bis hin zu Kompetenzfragen.

15:26 Christian Geyer: Wenn Du noch nie einen Dienstplan gemacht hast, reicht es nicht, dass Du das willst. Du musst es auch können, Du musst das Handwerk können. Da hast Du es auf einmal mit Dir selbst zu tun, mit Deinem Team, und Du hast noch ganz viel Handwerk zu lernen.

Macht abgeben, Macht übernehmen

15:48 Ralf Metz: Das ist nah an der Überforderung – wenn nicht manchmal sogar eine Überforderung.

15:49 Christian Geyer: Ich glaube, das ist ein Aspekt, der häufig beidseitig vergessen geht. Auf der einen Seite ist es nicht ohne, Macht abzugeben; gleichzeitig ist es genauso wenig ohne, Macht zu übernehmen. Beides ist sehr herausfordernd, weil ich immer wieder mit mir selbst konfrontiert werde. Die einen geben vermeintliche Souveränität auf, im Sinne von: Ich gebe anderen die Möglichkeit, mehr Einfluss auf mich zu nehmen. Die anderen hätten jetzt Gestaltungskompetenz, sind aber eine Art von – gar nicht böse gemeinte – Opferrolle gewöhnt.

16:34 Ralf Metz: Also im Sinne von: Ich habe ja eh keinen Einfluss darauf, was am Ende des Tages passiert. Das ist eine riesige Herausforderung. Ich mache das jetzt seit zehn Jahren, und für mich ist es These: Egal welche Strukturen – die sind erlernbar, im dümmsten Fall kompliziert, im besten Fall einfach. Worum es zentral geht, egal wie man es nennt – und ich bin ein grosser Fan von kollegialer Führung –, ist nichts anderes als die Übernahme von Selbst- und Eigenverantwortung für sich und das entsprechende Handeln.

17:06 Ralf Metz: Da sind wir durch die hierarchischen Prägungen, die wir nicht nur im unternehmerischen Kontext erleben, sondern sehr früh im schulischen System, in einem Staatssystem, das auf ähnliche Art arbeitet. Man muss gegen all diese Prägungen handeln und komplett neue Aspekte entwickeln. Das ist meiner Erfahrung nach eine der grössten Herausforderungen.

17:49 Christian Geyer: Das ist es – das meinte ich mit Sozialisation. Das mache ich keinem einzigen hier zum Vorwurf. Menschen sind so geworden, auch durch die Systeme, in denen sie leben und gross geworden sind: Das Familiensystem ist in der Regel hierarchisch. Die erste Institution, der Kindergarten, ist ein hierarchisches System. Die Schule ist streng hierarchisch. Die Ausbildung ist ein hierarchisches System, der erste Arbeitsplatz ebenso. Wenn Du ins Krankenhaus kommst, erlebst Du ein streng hierarchisches System. Den Staatsaufbau hast Du angesprochen. Die Prägung ist enorm – und der Vorzug der Hierarchie wird ebenfalls erlernt.

18:39 Christian Geyer: Der Vorzug der Hierarchie ist, dass ich mich entlasten kann. Ich kann mich immer nach oben entlasten: Wenn etwas nicht funktioniert, muss ich mich nicht mehr kümmern. In der Pädagogischen Psychologie sprechen wir von erlernter Hilflosigkeit. Wenn ich hilflos bin, weiss ich, an wen ich abgeben kann. Ich kriege den Dienst nicht abgedeckt – dann sage ich einer Führungskraft: Ich habe alles versucht, aber ich kriege es nicht hin.

19:10 Christian Geyer: Dann kümmert sie sich. Wenn sie nichts hinkriegt, sagt sie zur nächsthöheren Ebene: Ich habe alles versucht, ich kriege es nicht hin. Du sprichst zurecht an: Der Paradigmenwechsel fängt da an – jetzt bin ich verantwortlich, und ich habe kein Backup-System mehr. Ich bin es auf einmal. Das fühlt sich für manche nicht nur ungewohnt an, sondern ist auf einmal eine Belastung. Wer bis dahin keine Führungsverantwortung übernommen hat, konnte sich auch schlecht vorstellen, was es heisst, Führungsarbeit zu leisten und Verantwortung zu tragen.

19:54 Christian Geyer: Das ist eine schöne Metapher: Verantwortung kannst Du weder in Zeit noch in Anstrengung messen – Du musst sie erfahren. Dann macht das etwas mit Dir. Insofern kann ich bei dieser gesellschaftlichen Sozialisation nachvollziehen, dass man dann sagt: Ach, eigentlich ist das hierarchische System ja gar nicht so schlecht.

20:16 Ralf Metz: Das ist eine Erfahrung, die ich immer wieder mache, wenn Unternehmen sich auf den Weg machen: Es gibt Menschen – völlig legitim –, die die Vorzüge eines hierarchischen Systems erkennen und dann wechseln. Ich kann einfach meinen Job inhaltlich machen, ich muss mich mit dem sonstigen Kram nicht kümmern. Ich kenne das aus eigener Erfahrung, auch aus grossen Unternehmen: Es gibt immer jemanden, dem man die Schuld geben kann. Die Rahmenbedingungen sind das Problem, ich kann mich darin verstecken. Es hat eine gewisse Bequemlichkeit.

20:59 Ralf Metz: Das ist eine der Herausforderungen, weil man Menschen plötzlich mit dem konfrontiert, was ureigenste menschliche Qualität ist. Wenn wir von Freiheit sprechen, beginnt sie in uns selbst. Deshalb sind solche Transformationsprozesse nicht nur ein beruflicher Aspekt, sondern betreffen häufig das gesamte Leben und die Weltanschauung von Menschen.

Gerahmte Freiheit

21:29 Christian Geyer: So weit würde ich jetzt nicht gehen. Ich habe weder den Anspruch noch das Recht, in dieser Weise übergriffig zu sein. Aber je länger ich darüber nachdenke, kann ich es nachvollziehen: Je nach eigener weltanschaulicher Prägung und moralischem Kompass ist da eine grössere Nähe oder Distanz zu einer Organisations- und Führungsphilosophie, die auf Freiheit und Selbstbestimmung setzt. Und gleichzeitig – das finde ich das Charmante an der kollegialen Führung – fällt sie nicht auf der anderen Seite vom Pferd und verabsolutiert das. Es ist so etwas wie gerahmte Freiheit oder gerahmte Selbstbestimmung, weil es mit Regeln verbunden ist.

22:21 Christian Geyer: Diese Regeln setzen wir selbst. Dadurch haben wir einen hohen Partizipationsgrad, sind aber auch an diese Regeln gebunden. Insofern ist es kein Willkürsystem, es ist nicht total, sondern begrenzt. Die Grenzen sind ausdehnbar: Wir können als Team sagen, wir spannen den Rahmen weiter, in dem wir einzelne Entscheidungen für uns treffen können – oder wir lassen ihn noch einen Moment enger. Je nach eigener Überzeugung und Weltanschauung ist mir das näher oder ferner, bin ich bereiter oder weniger bereit mitzumachen.

23:01 Ralf Metz: Das ist im Kern das, was ich immer wieder miterlebe – nicht mit der Absicht, Menschen so nah zu kommen. Aber wenn man diesen Weg einschlägt und sagt, wir verändern etwas, werden Menschen damit konfrontiert. Das ist eine Wahlfreiheit. Wichtig ist die Erkenntnis: Es wird Menschen geben, die Überraschungen bringen, in beide Richtungen. Menschen, die plötzlich aufblühen, bei denen man es nicht gedacht hätte – oder solche, die vermeintlich begeistert von mehr Partizipation waren und dann merken: Nein, doch nicht. Ich habe beides erlebt.

Was aus den Führungskräften wird

23:56 Christian Geyer: Das Unternehmen hat daraufhin noch niemand verlassen, aber natürlich gibt es die, die fragen: Was ist denn dann meine Aufgabe hier? Ich wollte Führungskraft werden, ich bin Führungskraft – aber sollte Bathildisheim tatsächlich dahin kommen, ein kollegial geführtes Unternehmen zu sein, was wird dann aus mir, der ich gerne Führungskraft sein will? Dafür haben wir noch keine befriedigenden Antworten. Und zur Wahrheit gehört: In solch einem Fall werden wir nicht für jeden etwas Adäquates haben. Das heisst, wir werden auch Menschen verlieren, wenn wir dort ankämen.

24:46 Christian Geyer: Im Übergang stellen wir fest: So manches Pilotteam braucht nicht mehr die klassische Führungskraft, aber braucht so etwas wie eine Transformationsbegleiterin von innen. Wir arbeiten mit Coaching und Prozessbegleitung von aussen zusammen, aber das Team selber braucht vor Ort jemanden, der die Prozesse kennt, erfahren ist in den Entscheidungen, aus diesem Erfahrungswissen beraten kann und immer wieder den Impuls setzt: Wollt ihr das nicht übernehmen? Das muss doch nicht mehr von mir entschieden werden, das könnte jetzt verteilt werden. Wir haben unsere Delegationsmatrix, wir könnten das aufnehmen, wir können das transparent gestalten. Also wirklich kleinschrittig.

25:39 Christian Geyer: Das kann die externe Begleitung im Alltag nicht leisten. Das haben wir gelernt: Es ist sehr hilfreich. Für die meisten Teams ist das ein enormer Vorzug und ein Motivator, auch wegen der Dynamik, die dadurch reinkommt. Es verlangt aber dieser Führungskraft viel ab: aus der Rolle zu gehen, in diese neue Rolle hineinzuwachsen, ein bisschen von der alten Rolle zu behalten und sich weiter zu verändern.

26:10 Christian Geyer: Nicht jede Führungskraft kann das, und so viele Transformationsbegleiterinnen brauchst Du dann auch nicht. Da verändert sich etwas, und da werden wir wahrscheinlich Menschen verlieren, die dann woanders klassische Führungsaufgaben in Führungspositionen wahrnehmen.

26:42 Christian Geyer: Das andere haben wir aber auch: dass Menschen entdeckt werden, mit ihren Gaben und Begabungen, die sich selbst neu entdecken – worauf sie Lust haben und was sie können. Und in Führung gehen, Führungsaufgaben übernehmen, sogar auf der Vorderbühne mittanzen. Menschen, die im Alltagsgeschäft ohne Führungsaufgaben gar nicht in Kontakt mit unseren Gremien kämen. Klassisch berichtet der Vorstand an den Aufsichtsrat, an die Mitgliederversammlung – wir sind ein eingetragener Verein. Oder beim Unternehmensforum, beim Führungskräftekongress: Auf einmal treten da Personen in Erscheinung, die aus der alten Welt ginge das nicht. Die können dann in anderen Aufgaben wachsen. Das Bild greife ich gern auf: Die blühen auch auf.

Die Grundsatzentscheidung per Einwandintegration

28:12 Ralf Metz: Das ist mehr als spannend, weil man nie weiss, wie Menschen darauf reagieren. Du hast schon einiges erzählt. Wenn wir den Weg kurz zurückgehen: 2017 die Beschäftigung mit Laloux, dann eine Klausurtagung, dann das Thema kollegiale Führung. War schnell klar, dass ihr das als Führung komplett übernehmt und integriert? Oder war es eine Einzelentscheidung auf Ebene des Vorstands? Wie kam es dazu, dass ihr sagt: Wir gehen in die Richtung?

28:35 Christian Geyer: Wir haben uns als Vorstand mit den Geschäftsbereichsleitungen 2017 in einen Prozess begeben und insbesondere an uns selbst gearbeitet. Wir haben geschaut, was an Führungsaufgabe verteilt werden kann – insbesondere vom Vorstand an die Geschäftsbereichsleitung, über das hinaus, was geschäftsbereichsbezogen ohnehin schon über Delegation erfolgt ist. Der Anspruch der Geschäftsbereichsleitung war, auch an der Gesamtverantwortung zu partizipieren und sich dort einzubringen.

29:16 Christian Geyer: Mit der Deckung von Oestereich und Schröder, «Das kollegial geführte Unternehmen», haben wir den Kreis erweitert. Nach ein paar Klausurtagungen – die überspringe ich jetzt – sind wir an einen Punkt gekommen, an dem wir uns explizit mit diesem Modell auseinandergesetzt und in einer Einwandintegration entschieden haben: Wir probieren das aus. Es war keine einsame Entscheidung des Vorstands, aber auch keine basisdemokratische Entscheidung im Unternehmen.

29:47 Christian Geyer: Das ist häufig das Missverständnis, mit dem wir zu kämpfen haben. Wenn unsere Kolleginnen und Kollegen «kollegial geführt» hören, hören sie «basisdemokratisch», und wir müssen immer dagegen anarbeiten. Auch diese Grundsatzentscheidung ist nicht basisdemokratisch entschieden worden, sondern in einer erweiterten Führungskräfterunde. Bei uns erschienen knapp 20 Personen in einer Einwandintegration.

30:11 Ralf Metz: Die Einwandintegration habt ihr bereits intern gemacht, weil ihr Kompetenz in Moderation hattet? Oder habt ihr jemanden dazugeholt, der mit dem Thema vertraut war?

30:27 Christian Geyer: Wir hatten eine externe Begleitung, die diesen Prozess von der Initialzündung – Modell vorstellen und sich damit auseinandersetzen – über die Einwandintegration bis zum Einführungsprozess begleitet hat.

30:43 Ralf Metz: Und dann habt ihr die Einführung begonnen, wahrscheinlich über ein Transformationsteam oder einen Transformationskreis, um die Kompetenz hineinzugeben. Das war dann 2018, 2019?

Pilotteams im Echtbetrieb

31:03 Christian Geyer: Das, worüber wir jetzt reden, war 2019. Im Frühjahr haben wir die Entscheidung getroffen, dann haben wir aus diesen 20 Personen das Transformationsteam gebildet – wenn Du so willst, klassisch Top-down, da waren nur Führungskräfte drin, und ich als Vertreter der Geschäftsführung. Heute bin ich nicht mehr in diesem Team – es läuft ohne Geschäftsführungsklammer. Dieser Kreis hat das initiiert und ausgeschrieben.

31:36 Christian Geyer: Wir haben einen Führungskräftekongress veranstaltet mit allen Führungskräften unseres Unternehmens, das vorgestellt und eingeladen: Wenn ihr wollt, wenn eure Teams wollen, bewerbt euch auf einen dieser Piloten. Wir hatten drei Piloten vorgesehen, und es kamen sogar mehr Bewerbungen. Mit denen konnten wir intensiv ins Gespräch gehen, damit sie wussten, worauf sie sich einlassen und was auf sie zukommt.

32:06 Christian Geyer: Dann sind wir mit diesen drei Piloten an den Start gegangen. Die haben selbst noch einmal eine Einwandintegration gemacht, um zu entscheiden: Wollen wir das jetzt wirklich starten?

32:18 Ralf Metz: Mit dem Ziel, die Piloten zunächst erste Erfahrungen sammeln zu lassen, wie das sein könnte, parallel zum operativen Betrieb – oder wirklich den Switch mitzumachen, dass sie sich am Ende als Kreis organisieren?

32:38 Christian Geyer: Die Piloten waren für uns zum Lernen gedacht: wirklich kleinschrittig, agil, mit Lernschleifen, damit nicht die ganze Organisation ins Chaos gestürzt wird, weil es grundlegend anders ist – und trotzdem im Echtbetrieb. Das sind keine Piloten, die auf der grünen Wiese üben, sondern Teams von Einrichtungen und Diensten, die tagtäglich unsere Dienstleistungen erbringen.

33:11 Christian Geyer: Sie erproben das im laufenden Betrieb.

33:15 Ralf Metz: Und dann sind das drei Piloten, die über einen vordefinierten Zeitraum mitgelaufen sind, mit einem Check alle sechs Monate: Haben wir gelernt, wo stehen wir, machen wir weiter? Oder gab es die klare Vorgabe, dass die Umstellung bis zu einem Zeitpunkt abgeschlossen ist?

33:44 Christian Geyer: Letzteres haben wir tatsächlich nicht getan, weil das ein sehr klassisches Vorgehen gewesen wäre. Wir haben uns ergebnisoffen in diesen Prozess begeben – so heisst es auch in unserem Beschluss. Der Versuchung haben wir widerstehen können, zu sagen: Am 1. Oktober 2026 sind wir ein kollegial geführtes Unternehmen. Das war richtig gut so, weil wir noch meilenweit davon entfernt sind, ein kollegial geführtes Unternehmen zu sein. Die Piloten sind ergebnisoffen gestartet, mit regelmässigem Review: Wo stehen wir, was sind die nächsten Schritte? Und immer wieder die Frage: Wollen wir das noch committen?

34:33 Christian Geyer: Wir hatten Teams, die aus dem Entwicklungsprozess ausgestiegen sind, andere sind wieder eingestiegen. Heute haben wir fünf Teams, die für uns lernen. Es ist uns aber noch nicht gelungen, dass zum Beispiel eine komplette Organisationseinheit in die Erprobung geht. Ich bin immer noch der Überzeugung, das ist der nächste wichtige Schritt. Wir lernen mit den Einzelteams eine Menge, aber strukturell haben wir die Schwierigkeit, dass wir es nicht im Hinblick darauf erproben, dass es in Wechselwirkung mit den Dienstleistungs- und Führungskreisen geschieht.

35:21 Ralf Metz: Also im Kern dieses Von-innen-nach-aussen mitzuerlernen, wenn ihr den Rahmen dafür stecken könnt und nicht den Druck habt, der bei Unternehmen besteht, die aufgrund anderer Veränderungen Organisationsformen finden müssen. Ihr habt den Vorteil, von innen nach aussen über die Teamerfahrung in einem Kreis zu lernen, was das überhaupt heisst, und euch dann den grösseren Themen zuzuwenden.

35:56 Ralf Metz: Wie funktioniert das in der Interaktion mit anderen Kreisen, wie funktioniert Führungskoordination, Koordinationskreise, wo ziehen wir Grenzen, wie machen wir eine Art interne Beauftragung und Leistungsverrechnung? Das wird extrem spannend, weil es, wenn man es auf eine ganze Organisationseinheit anwenden kann, schon die Vorstufe ist, von dort weiter auszubreiten.

36:27 Christian Geyer: Genau, das wäre der übernächste Schritt, aber die Richtung geht auf die gesamte Organisation hin. So haben wir einerseits diese Piloten, die satellitenmässig arbeiten, aber immer noch im klassischen System – da haben sie als Pilot viel Freiheit, um alles auszuprobieren. Und dann machen wir punktuelle Experimente mit selbstorganisierten Führungskreisen.

36:57 Christian Geyer: Dass die wirklich systematisch miteinander verknüpft werden, gelingt uns noch nicht, weil diese Piloten in verschiedenen Geschäftsbereichen sind und wir die selbstorganisierten Führungskreise nicht nur aus den Piloten speisen können und wollen. Wir machen aber sehr interessante, spannende Erfahrungen in selbstorganisierten Führungskreisen.

Drei Herausforderungen: Zeit, Lernen, Prozessskepsis

37:23 Ralf Metz: Was sind aus Deiner Perspektive die grössten Herausforderungen in eurem Kontext – die drei grössten?

37:35 Christian Geyer: Die grösste Herausforderung ist der Faktor Zeit. Die Transformation braucht Zeit, und die ist im Alltag ein absolut knappes Gut. Ich muss an mir selbst arbeiten, wir müssen als Team an uns arbeiten. Diejenigen, die Führungsarbeit übernehmen, müssen diese Führungsarbeit erlernen – das Handwerk erlernen.

38:04 Christian Geyer: Wir müssen uns gleichzeitig mit diesem neuen Organisations- und Führungsmodell auseinandersetzen. Und bei all dem dürfen wir nicht vergessen, dass wir uns fachlich weiterzuentwickeln haben und die Teilhabeleistung gut zu erbringen ist. Wir arbeiten mit Menschen, das heisst, es gibt keine ruhige Minute im Team. Ich kann nicht sagen: Die Arbeit lasse ich mal einen Tag liegen, um mich mit etwas anderem zu beschäftigen.

38:35 Christian Geyer: Zum Faktor Zeit gehört, dass es uns immer aufwendiger gelingt, vakante Stellen zu besetzen. Der Fachkräfte- und Arbeitskräftemangel ist spürbar, wenngleich er in den nächsten fünf bis zehn Jahren noch schärfer zu spüren sein wird. Für die einzelne Person und für ein Team sind das enorme Anforderungen. Der Faktor Zeit ist schon mächtig.

39:17 Christian Geyer: Die zweite Herausforderung: Es gibt viel zu lernen – gruppendynamisch, fachlich, führungsfachlich, aber auch hinsichtlich der Selbststeuerung. Und der dritte Aspekt – in der Sozialwirtschaft, das mag woanders anders sein, aber ich glaube, in der Sozialwirtschaft ist es häufiger verbreitet: In der sozialen Arbeit tun wir uns traditionell schwer mit prozessualem Denken.

39:52 Christian Geyer: Alles, was festgelegt, normiert und standardisiert ist, wird sehr kritisch betrachtet. Es gibt eine grundlegende Organisationsskepsis, die aus der Profession der sozialen Arbeit selbst hervorkommt und sich in häufig ablehnender Haltung gegenüber Prozessmanagement niederschlägt. Das ist eine zusätzliche Hürde, weil gerade das Modell der kollegialen Führung auf klaren Prozessen und expliziten Regelungen beruht. Die kann man immer ändern, aber man muss sie erst einmal festlegen – und sich dann auch daran halten.

40:31 Christian Geyer: Das ist eigentlich ein entlastender Aspekt, aber man muss sich daran halten und es mal so machen und nicht jeden Tag das Rad neu erfinden. Dafür ein Bewusstsein zu schaffen, dass das Sinn macht und mich nicht in meiner pädagogischen Handlungsfreiheit einschränkt, ist eine Kunst, die uns noch überschaubar gelingt. Aber das ist ein Lernprozess der Menschen und der Organisation: den Nutzen von Standards, Prozessen, Methoden und Werkzeugen in der kollegialen Führung zu nutzen und sie dann konsequent anzuwenden.

Fachkräftemangel und Anziehungskraft

41:10 Ralf Metz: Das ist alles mehr als nachvollziehbar, gerade in eurem Umfeld. Zum Stichwort Fachkräftemangel: Ich kenne Unternehmen, die kollegiale Führung – wenn sie sie komplett mitdenken – auch als zusätzliches Plus für das Unternehmen sehen. Glaubst Du, dass das bei euch auch so wäre, wenn ihr dort angekommen seid? Oder ist es eher die Organisationsskepsis, die man bei neuen Mitarbeitenden erst einmal überwinden müsste?

41:58 Christian Geyer: Unsere Erfahrung lautet: sowohl als auch. Es gibt die, die sich davon angezogen fühlen und sagen: Wow, ihr experimentiert mit so etwas, da habe ich Bock drauf, ich würde gern in so einem Team arbeiten. Und es gibt andere, die sagen: Aber bitte nicht in einem Team, wo es keine Führungskraft gibt. Ich möchte meinen Job gut machen, sehe aber kein Erfordernis, Führungsarbeit zu übernehmen. Das sind Menschen, die sehr wohl Ansprüche an Führung haben – an partizipative Führung –, aber die Letztverantwortung für eine vor Ort zu treffende Entscheidung nicht übernehmen wollen. Sie sind zufrieden damit, dass das eine Führungskraft macht.

42:49 Ralf Metz: Spannend. Vielleicht unterscheidet sich das im Dienstleistungsumfeld, wo Menschen auf der Kundenseite – da kann man wirklich von Kunden sprechen – häufig schon recht frei und eigenständig arbeiten dürfen oder müssen. Dass sie dort mehr danach suchen und das für manche zu einem Wettbewerbsvorteil wird.

43:24 Christian Geyer: Das wird die Entwicklung zeigen – wie Fachkräfte und Nicht-Fachkräfte dazu stehen. Das finde ich so spannend: Es ist ein legalisiertes Modell, alle, die in der Organisation mitwirken, können Führungsarbeit leisten. Ob sie darin auch eine Sinndimension für sich und ihre Arbeit entdecken. Die soziale personenbezogene Dienstleistung, die wir erbringen, kann man ja nur bedingt normieren.

44:00 Christian Geyer: Das ist auch nicht unser Anspruch, und das macht unser Prozessmanagement nicht. Die Dienstleistung entsteht im Interaktionsmoment und wird gleichzeitig konsumiert – ökonomisch betrachtet. In diesem Moment ist der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin mehr oder minder frei, hat aber einen sehr grossen Gestaltungsspielraum. Der ist heute schon da, der war im Grunde immer schon da. Insofern ist die Frage, ob sich das übertragen lässt.

44:32 Christian Geyer: Ich bin der Überzeugung: Aus diesem professionellen Selbstverständnis heraus ist das eigentlich ein naheliegendes Modell. Gleichzeitig haben wir – darüber haben wir schon öfter gesprochen – die eigene Prägung und Sozialisation als gehörigen Einflussfaktor. Vielleicht wird es ein Wettbewerbsvorteil; das nehmen wir gern als Nebeneffekt mit. Wir machen es nicht deshalb, sondern – um auf das eingangs beschriebene Ziel zurückzukommen – uns geht es um Inklusion, um selbstbestimmte Teilhabe von Menschen mit Beeinträchtigung. Von dorther sagen wir: Wir brauchen ein Organisations- und Führungsmodell, das Teilhabe bestmöglich gewährleistet. Deshalb experimentieren wir damit. Wenn anderes auch noch kommt, sagen wir nicht nein.

45:23 Ralf Metz: Der Fokus ist deutlich geworden. Ohne Evidenz dafür zu haben, ist es für mich eine ganz normale Überlegung: Wenn ich organisatorische Rahmenbedingungen schaffe, die andere Arbeit ermöglichen, gerade bei der Nähe zu den Menschen, wie ihr sie unterstützt, hat das direkten Einfluss darauf. Ich habe das sehr deutlich gespürt, als ich vor Jahren im Werk von Alfa Romeo beziehungsweise Maserati in Italien war, wo nach Lean-Prinzipien gearbeitet wurde: Es fühlte sich relativ energielos an, fast wie tot, da war keine Lebendigkeit drin.

46:29 Ralf Metz: Dann haben wir Allsafe Jungfalk mit Detlef Lohmann besucht. Ohne dass ich genau sagen könnte, was die im Detail machen, war einfach spürbar, dass dort etwas anderes ist. Ich glaube, das ist genau diese Komponente, die schwer beschreibbar und schwer messbar ist und die mehr erfahrbar ist. Das wird über die Zeit spannend, auch wie das bei der Unterstützung der Menschen, die eure Kunden sind, erlebt wird.

46:54 Christian Geyer: Ja, und da schauen wir auch mehr und mehr hin. Es geht an den Menschen nicht vorbei, dass Teams sich anders organisieren. Es gibt schon zwei Gruppen, die sagen: Was macht ihr denn da immer vor dem Board? Ach so, so organisiert ihr eure Arbeit. Wir haben hier ja auch ein paar Gruppendienste zu organisieren. Solche Boards kennen wir aus der Pädagogik – Wochenplan, wer ist wann dran und macht was.

47:27 Christian Geyer: Aber dass sie dann stärker dieses partizipative Moment am Board übertragen und sagen: Dann schauen wir doch mal, wer übernimmt jetzt welche Aufgabe, und wir informieren uns wechselseitig darüber. Wo so ein Partizipationsmoment ganz klein – ich will das gar nicht gross machen –, ein Funke überspringt und wiederum zum Lernen einlädt.

Was er heute anders machen würde

47:57 Ralf Metz: Wenn Du ein Gedankenexperiment machst: Du springst zurück ins Jahr 2017, machst Dich gedanklich mit Laloux auf die Reise, entdeckst irgendwann die kollegiale Führung, und ihr überlegt, wie ihr beginnt. Du hättest die Erfahrung von heute. Was wäre eine Sache, die Du anders machen würdest?

48:23 Christian Geyer: Grundlegend anders wäre, dass ich den Lernbedarf für die Führungsaufgaben selbst und für die Gruppendynamik nicht so unterschätzen würde, sondern gleich als Aufgabe ganz gross machen würde. Das, was Carsten Schermuly psychologisches Empowerment nennt – das ist eine Komponente, die haben wir unterschätzt.

48:53 Christian Geyer: Haben wir wirklich unterschätzt. Ich weiss nicht, ob man das naiv nennen soll, aber wir waren sehr getrieben vom strukturellen Empowerment. Das würde ich grundlegend anders machen.

49:06 Ralf Metz: Das ist eine Erkenntnis, die ich von vielen kenne und selbst immer wieder erlebt habe. Insofern – auch wenn es nicht hilft: Ihr seid nicht alleine damit.

49:17 Christian Geyer: Danke, aber es tut gut, das zu hören.

49:20 Ralf Metz: Ich glaube, das ist durchaus immer wieder eine Erkenntnis. Für einen selber ist das alles sehr klar, man ist irgendwo schon sehr offen – und merkt dann plötzlich, dass das für viele Menschen noch nicht so ist. Und weil Du die Naivität angesprochen hast: Ehrlicherweise ist sie wahrscheinlich sogar sinnvoll und wichtig. Wenn ich am Anfang schon gewusst hätte, was da alles auf mich zukommt – ich hätte mich nicht selbständig gemacht, wenn ich teilweise gewusst hätte, was kommt. Ich bin froh, dass ich vieles nicht wusste.

49:55 Christian Geyer: Da bin ich ganz bei Dir. Eine Grundportion Naivität braucht es, weil man sonst einfach nicht anfängt.

50:06 Ralf Metz: In jedem Fall. Und von dem, was ich gehört habe: Ihr hattet einen Grundrahmen, in dem Partizipation bereits ein hohes Gut war, ihr hattet Gestaltungsräume in der Interaktion, und ihr hattet nicht diesen Gewinndruck, den viele Organisationen haben. Natürlich müsst ihr kostendeckend arbeiten, klar – aber nicht dieses «mehr, höher, weiter, schneller, mehr Profit».

50:37 Ralf Metz: Das sind gute Ausgangslagen, um so einen Prozess zu beginnen. Deshalb bin ich gespannt, wohin euch der Weg Stück für Stück führt und welche Erfahrungen ihr sammelt, wenn ihr den Schritt geht, eine komplette Organisationseinheit umzustellen – das wird wahrscheinlich die nächste Ebene sein.

Abschluss

51:00 Ralf Metz: Da bin ich mit Dir gespannt. Von daher vielen Dank, Christian, für die Einblicke. Dann hören wir uns vielleicht in diesem Kontext noch einmal und schauen dort ein bisschen näher hin.

51:11 Christian Geyer: Sehr gerne, vielen Dank für das Gespräch.

51:13 Ralf Metz: Ciao, Christian, tschüss.

51:15 Outro: Wir sind immer auf der Suche nach weiteren Zukunftspionieren. Wenn auch Du mit Deiner Geschichte inspirieren möchtest oder jemanden kennst, den wir kennenlernen sollten, dann schreib uns doch einfach eine E-Mail. Wir freuen uns auf Deine Nachricht.