Kollegiale Führung in der Unternehmensnachfolge: Wie die CIM GmbH Führung neu verteilt

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Einstieg und Vorstellung

00:04 Ralf Metz: Herzlich willkommen zum Podcast der Zukunftspioniere. Schön, dass Du wieder mit dabei bist. Wir stellen Dir hier Menschen vor, die gemeinsam mit ihrem Team die Arbeitswelt verändern. Dabei gehen sie mutig neue Wege, die nicht selten mit einem Paradigmenwechsel verbunden sind.

00:23 Ralf Metz: Hallo Friederike, schön, dass es heute geklappt hat. Willst Du Dich kurz vorstellen – wer Du bist und was ihr so tut?

00:31 Friederike Kammann: Ja, das mache ich gerne. Hallo Ralf, vielen Dank für die Einladung. Mein Name ist Friederike Kammann. Ich arbeite bei der CIM GmbH als Geschäftsführerin. Die CIM ist ein Softwarehaus in Fürstenfeldbruck bei München, und ich führe das Unternehmen gemeinsam mit meiner Schwester. Wir haben es von unseren Eltern übernommen und sind seit einem guten halben Jahr als Geschäftsführerinnen tätig. Wir sind ein Softwarehaus für Lagerverwaltungssoftware. Die Firma gibt es seit 40 Jahren, und wir führen unsere Software in grossen Lagerhäusern ein. Das ist das, was wir tun.

01:08 Ralf Metz: Man könnte euch also als familiengeführtes mittelständisches Unternehmen bezeichnen.

01:15 Friederike Kammann: Genau so ist es. Wir sind familiengeführt, ein grosser Teil der Familie arbeitet im Unternehmen mit. Wir sind jetzt an die 100 Mitarbeitenden.

Nachfolge mit Bedingung: nicht klassisch hierarchisch führen

01:29 Ralf Metz: Und dann hast Du mit Deiner Schwester irgendwann gesagt: Wir übernehmen das zusammen. Wie hat sich das entwickelt? Es ist ja nicht selbstverständlich, dass man sagt, wir machen das zusammen.

01:42 Friederike Kammann: Nein, das war schon ein längerer Prozess. Als es dann zum Thema Übergabe kam, haben wir gesagt: Wir machen das zusammen. Aber wir haben auch Bedingungen mitgegeben. Eine davon war, wie wir das Unternehmen führen wollen und mit welchen Strukturen – klassisch geführt oder nicht, klassische Hierarchien oder nicht. Das war relativ schnell ein Thema. Das waren Bedingungen, die damit einhergingen.

02:13 Ralf Metz: Wenn ihr schon 40 Jahre existiert, sind klassische Hierarchien wahrscheinlich in irgendeiner Form stark im Unternehmen verankert.

02:27 Friederike Kammann: Klassische Hierarchie insofern, dass es immer die Geschäftsführung gab, in Form unserer Eltern. Abteilungsleiter oder Teamleiter gab es aber eigentlich nie, weil wir immer eine Grösse hatten, in der das noch ging. Mit der Schwelle von 80 bis 90 Mitarbeitenden haben wir dann gemerkt: Wir müssen uns verändern. Damit kam die Organisationsstruktur auf. Davor war es die Geschäftsleitung als Kopf und alle anderen darunter eigentlich einigermassen gleichgestellt.

03:06 Friederike Kammann: Wir hatten also noch keine formale Hierarchie. Ich würde sagen, das war ein Vorteil, um neue Wege gehen zu können.

03:17 Ralf Metz: Ihr seid also eher aus einer flacheren Hierarchie gestartet: Es gab die Geschäftsleitung und dann Rollen und Koordination, aber nicht diese klassischen Bereichs- und Teamleitungen – diese drei Hierarchieebenen, die es in vielen Unternehmen schon bei 60, 70, 80 Mitarbeitenden gibt. Dafür braucht es kein Grossunternehmen.

03:51 Friederike Kammann: Das stimmt. Die Organisation war immer kurz davor, so etwas zu brauchen. Aber man konnte sich nicht so richtig durchringen, es umzusetzen. Diesen letzten Schritt ist man nicht gegangen.

04:08 Ralf Metz: Ihr seid also nicht von einer klassisch patriarchalischen Führung gestartet, nach dem Motto «ich bin der Chef, ich sage, wo es langgeht». Das Unternehmen war schon von einer moderneren Art geprägt – Entscheidungen wurden schneller getroffen, und die Menschen durften mehr Verantwortung übernehmen, weil die Geschäftsführung sonst überlastet gewesen wäre.

04:43 Friederike Kammann: Ja, aber ich würde sagen, es war teils, teils. Viele Entscheidungen zentrierten sich bei unseren Eltern, und dort lief viel auf. Irgendwann ging das nicht mehr. Trotzdem hat sich viel verteilt, weil es gar nicht anders ging. Wir waren flach und immer flach, in manchen Hinsichten vielleicht moderner als andere. Aber es gab die Geschäftsführung.

05:18 Friederike Kammann: Am Schluss war es auch der Chef, der Ansagen gemacht hat. Das gab es natürlich trotzdem.

05:24 Ralf Metz: Was nichts grundsätzlich Schlechtes ist. Zu wissen, wo es langgeht, ist etwas, das heute in vielen Unternehmen wieder fehlt – dieses Verständnis davon, wohin wir überhaupt gehen. Klassische Ansagen sind nichts Negatives. Die Frage ist, wie die Menschen einbezogen werden. Ich würde vermuten, bei euch war es anders, weil die Geschäftsleitung die Impulse viel direkter mitbekommen hat.

06:09 Friederike Kammann: Ja, das stimmt, das war sicher so.

06:13 Ralf Metz: Habt ihr beide vorher schon längere Zeit im Unternehmen gearbeitet, oder seid ihr erst im Rahmen der Übernahme eingetreten?

06:27 Friederike Kammann: Nein, wir arbeiten schon lange hier – ich seit zwölf Jahren, meine Schwester seit sieben oder acht. Für mich war relativ schnell klar, dass ich das irgendwann übernehmen werde. Bei meiner Schwester war das zunächst nicht so, und dann war es irgendwann logisch – wer soll es sonst machen? Wir kennen das Unternehmen sehr gut. Meine Schwester ist eher im Produkt beheimatet: Sie arbeitet viel in der QS und im Produktmanagement als Product Owner für die Entwicklung. Ich habe viel im Marketing gemacht, das ganze Personal und jetzt die Organisationsentwicklung. Wir kennen das Unternehmen sehr gut, was durchaus ein Vorteil ist.

Verkaufen, extern besetzen oder selbst übernehmen

07:18 Ralf Metz: Bevor wir tiefer in die Organisation einsteigen: Bei der Nachfolgefrage gab es ja auch die Möglichkeiten zu verkaufen oder eine extern angestellte Geschäftsführung einzusetzen, während das Unternehmen im Familienbesitz bleibt. War schnell klar, dass ihr übernehmt?

07:51 Friederike Kammann: Eigentlich gab es Überlegungen zu allen Themen. Meine Eltern sind Anfang 70 und immer noch im Unternehmen, sie haben erst jetzt übergeben. Wir sprechen also schon ziemlich lange von einer Übergabe und davon, wie es weitergehen kann. Das betraf auch unsere Kunden: Weil sie eine Software ins Haus holen, wollten sie wissen, wie es mit der Software weitergeht und wie lange dieses Softwarehaus noch existieren wird.

08:23 Friederike Kammann: Man hat sich also relativ früh Gedanken gemacht. Vor fünf, sechs, sieben Jahren hatten wir dann gemeinsam einen Workshop und haben beschlossen: Wir führen das weiter als Familienunternehmen, wir verkaufen es nicht, wir holen niemanden rein, wir übernehmen selber die Geschäftsführung. Das haben wir gemeinsam beschlossen, und seitdem arbeiten wir daran.

08:52 Ralf Metz: Der Wandel war also, dass Du und Deine Schwester gemeinsam die Geschäftsführung übernehmt. Gibt es sonst noch jemanden in der Geschäftsführung?

09:09 Friederike Kammann: In der Rolle der Geschäftsführung bis jetzt nicht. Wir haben uns aber ziemlich genau angeschaut, was die zukünftige Geschäftsführung bei der CIM entscheiden soll und was nicht. Und wir haben schon einige Geschäftsführungsthemen auf bestimmte Kreise ausgelagert, in denen andere Leute mitwirken.

Von Laloux zum kollegial geführten Unternehmen

09:33 Ralf Metz: Stichwort Kreise – im Hintergrund hängt schon euer Kreisdiagramm, das sieht man im Video. Du hast durchblicken lassen, dass ihr beide die Führung anders gestalten wolltet: auf der einen Seite eine Führungsstruktur, damit nicht alles an euch hängt, auf der anderen Seite Strukturen, die zum Unternehmen passen.

10:09 Ralf Metz: Wie bist Du da eigentlich reingekommen? Über das Stichwort kollegiale Führung stolpert man ja nicht einfach so.

10:30 Friederike Kammann: Nein, das war ein echt langwieriger Prozess. Vor sieben oder acht Jahren haben wir im Familienkreis einen ersten Workshop zur Übergabe gemacht. Dort hat sich herauskristallisiert, dass wir in Richtung Selbstorganisation gehen wollen. Mein Vater und meine Schwester hatten das Buch von Frédéric Laloux gelesen, und wir sagten: Das ist super, in die Richtung. Aber wie machen wir es genau? Eine genaue Anleitung ist es ja nicht, es bleibt sehr vage.

11:05 Friederike Kammann: Bei diesem Workshop hat mir eine Beraterin, mit der wir heute noch zusammenarbeiten – Shirin –, so nebenbei ein Buch in die Hand gedrückt und gesagt: Schau mal hier, könnte interessant sein. Ich habe es auf einen Stapel gelegt. Drei oder vier Jahre später haben wir uns wieder eingehender damit befasst, und da ist es mir eingefallen. Ich habe mir auch andere Prinzipien angeschaut – Holokratie und einiges mehr – und richtige Vergleiche angestellt.

11:39 Friederike Kammann: Wir sind irgendwie geschwommen. Man braucht am Schluss Werkzeuge, mit denen man anfangen kann, und eine Antwort auf die Frage: Wie gestalte ich es konkret? Das haben wir nicht gefunden, wir sind auf keinen richtigen Zweig gekommen. Bis ich mir dieses Buch noch einmal zur Hand genommen und durchgeblättert habe. Da ist es mir gekommen: Das liegt ja die ganze Zeit da, ich habe es nie gesehen – aber es ist genau das, was wir gebraucht haben.

12:09 Friederike Kammann: Und genau das passt auch zu uns: sich zu überlegen, wie man eine Organisation gestaltet und auf welchen Entscheidungen welche Kreise basieren. Das war der richtige Anstoss, um anzufangen. Das war vor drei, vier Jahren. Danach haben wir es konkret gemacht: Ich habe die Bücher durchgearbeitet, einen Plan und erste Entwürfe gemacht, und wir haben mit Shirin begonnen, Workshops zu machen und einen Selbstorganisationskreis zu gründen. So kam das alles.

12:47 Ralf Metz: Das zeigt, dass es eine Reise ist, die viele kennen. Es gibt nicht die Blaupause – mit allen Vor- und Nachteilen. Es ist Pionierarbeit, weil es nicht üblich ist. Die Reise, die Du beschreibst – von Laloux‘ «Reinventing Organizations» auf inspirierender Flughöhe bis zur Frage, wie man es konkret macht – geht vielen so.

13:30 Ralf Metz: Einige kommen zur Antwort, dass es sinnvoll ist, einen Gesamtwerkzeugkasten zu haben, der ein Unternehmen abbilden kann. Das ist die Herausforderung bei vielen Frameworks. Insofern ist kollegiale Führung eine gute Wahl. Aber meiner Erfahrung nach ist der Einstieg nicht einfach. Ich weiss nicht, ob Du mit dem Buch «Das kollegial geführte Unternehmen» angefangen hast – das ist für die meisten nicht unbedingt intuitiv zu lesen. Da braucht man Motivation, Energie und Kontext, um sich da hineinzufuchsen.

14:15 Friederike Kammann: Ja, total. Das ging nicht von jetzt auf gleich, das hat wahrscheinlich ein Jahr gedauert. Ich musste immer wieder anfangen, und vieles habe ich gar nicht verstanden. Man muss in die Details gehen, an den Kern des Unternehmens. Du musst Dir alles anschauen und überlegen: Wie könnten wir es machen? Wie sind die Prozesse jetzt, wie könnten sie sein?

14:45 Friederike Kammann: Das machen wir nach wie vor, und es ist nach wie vor schwer. Der einfachere Weg ist es nicht. Es wäre viel einfacher, den Teamleiter zu bestimmen. Für normale Führung und Hierarchien gibt es hunderte Bücher, alles ist beschrieben. Und genau das ist unsere Herausforderung: Es ist wenig beschrieben, man hat wenig Erfahrungswerte.

Warum die Verantwortung verteilt werden musste

15:16 Ralf Metz: Ich kenne wenige Unternehmen, die von sich aus diesen Weg gefunden haben. Meistens gibt es den Moment, in dem man merkt: So geht es auf Dauer nicht mehr. Das ist eine wichtige Veränderungsenergie. Einen transformativen Weg – ob kollegiale Führung oder etwas anderes – gehen die wenigsten an einem Sonntagmorgen auf der Terrasse an. Die Motivation dahinter war bei euch also ausgeprägt: Ihr wolltet es anders machen als in der Vergangenheit, und ihr habt gesehen, wie viel Verantwortung auf euren Eltern lag. Ferien waren vermutlich schwierig, wenn die Entscheidungskompetenz bei einer Person liegt.

16:26 Friederike Kammann: Es ist wirklich so. Wir haben als Familie früher viele Urlaube erlebt, in denen mein Vater nach Hause musste oder den Urlaub abgebrochen hat, meine Mutter allein blieb. Das war immer Thema. Das war ausschlaggebend dafür, dass meine Schwester und ich gesagt haben: Wir wollen so nicht arbeiten. Damit hatten wir nicht viele Möglichkeiten – es blieb eigentlich nur, die Aufgaben auf andere Leute zu verteilen.

17:12 Friederike Kammann: Was bei uns auch eine Rolle gespielt hat, war die Generationsübergabe: Die Aufgaben, die meine Eltern hatten, mussten in die Organisation kommen. Das kam noch dazu. Wir haben also nicht nur die Struktur verändert, sondern mussten die Aufgaben der Geschäftsführung verteilen. Weil wir sie nicht alle übernehmen wollten, haben wir sie auf verschiedene Kreise verteilt.

17:28 Ralf Metz: Da muss man selbst erst mit hinkommen. Du hast vorhin den Ist-Bestand und die Prozesse angesprochen. Das fehlt in vielen Unternehmen: das Grundverständnis davon, was man eigentlich alles macht und wie. Prozesse klingt trocken, aber im Kern geht es darum zu definieren, welche Führungsarbeit vorhanden ist. Man muss wissen, wo man startet – und wenn man das angeht, braucht man auch Gefässe, in die man delegieren kann.

Externe Begleitung und der Selbstorganisationskreis

18:04 Ralf Metz: Du hast gesagt, dass ihr damals einen Workshop im Familienkreis gemacht habt und euch schon von Shirin begleiten liesset. Ist sie von Anfang an dabei oder später dazugekommen?

18:30 Friederike Kammann: Beim damaligen Workshop war eine andere Beratungsfirma dabei, bei der sie mitgewirkt hat. Sie ist später hinzugekommen, weil ich mich erinnert habe, dass sie mir dieses Buch gegeben hatte, und wusste, dass sie involviert ist. So dachte ich, sie ist die richtige Ansprechpartnerin für diese Veränderung. Seitdem begleitet sie uns – sowohl bei Fragen des Generationswechsels, mit vielen Workshops nur mit der Familie, bei denen es darum ging, wie wir übergeben und wie die Kommunikation erfolgen kann, als auch mit vielen Workshops und Coachings des SOK zu den Werkzeugen und zur Kreisgründung. Also ganz praktisch.

19:21 Ralf Metz: Es ist eine Veränderung, die auf vielen Ebenen mitläuft: Eigentümerveränderung und Veränderungen in der operativen Führung. In der Familie muss klar sein, wie ihr es macht, damit keine Diffusion im Unternehmen entsteht. Unterschiedliche Meinungen sind schwierig, wenn sie sich auf die Firma auswirken. Gleichzeitig müsst ihr euch mit der Frage beschäftigen, was eure Rolle heisst, und die Firma Schritt für Schritt mitnehmen.

20:03 Ralf Metz: Zum zeitlichen Horizont: Wann ist der Startschuss mit der Gründung des Selbstorganisationskreises gefallen?

20:14 Friederike Kammann: Das war vor drei Jahren. Wir haben den SOK gegründet und dann mit Shirin Coachings geplant und grössere Veranstaltungen gemacht, um alle abzuholen. Weil wir so viele Ebenen haben, auf denen Veränderung stattfindet, kommt es mir unheimlich langsam vor, was wir tun.

20:44 Friederike Kammann: Es sind gefühlt Mini-Schritte. Aber wenn man sich vor Augen führt, was wir nebenher alles tun – die Geschäftsführung und dazu alle anderen, die man mitnehmen muss und die Verantwortung übernehmen lernen –, schaffen wir auch viel. Es fühlt sich nur nicht immer so an.

Zeit für Kreisarbeit neben dem Tagesgeschäft

21:04 Ralf Metz: Diese Erfahrung mache ich immer wieder: Auf der einen Seite fühlt es sich extrem langsam an, auf der anderen Seite kann es schnell dazu führen, dass Menschen oder die Organisation überfordert sind. Die operative Leistungsfähigkeit muss gewährleistet bleiben. Kaum ein Unternehmen kann es sich leisten, die Arbeit einzustellen, mit der es Geld verdient, und sich nur um sich selbst zu kümmern. Das läuft alles on top.

21:35 Friederike Kammann: Genau, und das ist einer unserer Hauptkonflikte bis heute: Zeit freizuschaufeln für diese Kreisarbeit – und sie dann auch zu tun –, während das Operative gewährleistet bleiben muss: dass die Umsätze kommen und Projekte abgearbeitet werden. Das war lange ein Konflikt. Jetzt haben wir eine gute Regelung gefunden, aber man muss trotzdem lernen, sich Zeit zu blocken, nur für den Kreis oder die Führungsarbeit.

22:12 Ralf Metz: In vielen Unternehmen mit klassischer Führung wird die Führungsarbeit über die Zeit mehr und mehr verteilt: Die dedizierte Führungskraft leistet weniger Führungsarbeit und arbeitet mehr mit, während die Kreismitglieder mehr Führungsarbeit übernehmen. Bei euch fällt Führungskapazität eher weg, weil Du und Deine Schwester klar sagt: In dem Umfang, wie wir es bei unseren Eltern erlebt haben, wollen und können wir das nicht machen. Das muss anders organisiert werden. Seid ihr beide im SOK vertreten, oder vor allem Du?

23:08 Friederike Kammann: Das bin nur ich, als Vertretung der Geschäftsführung. Dann habe ich Interessierte angefragt. Wir waren am Anfang zwölf Leute. Nach und nach sind Leute rausgegangen, weil sie ihre eigenen Kreise haben. Jetzt sind wir noch zu sechst, vor allem Personen, die an Prozessgestaltung und Organisationsstrukturen interessiert sind.

23:34 Ralf Metz: Du hast also quasi eine Ausschreibung ins Unternehmen gegeben: Wir machen jetzt alles anders, wer will mitmachen? Ich vermute, dass dabei auch viele Fragen aufkamen, die beantwortet werden wollten.

23:52 Friederike Kammann: Ich weiss es nicht mehr ganz genau, aber ich glaube, es war so. Wir haben den SOK gegründet und dann mit dem SOK eine Veranstaltung gemacht. Zur Gründung habe ich eine Mail geschrieben und erklärt, dass wir das jetzt machen, und aufgerufen: Wer hat Interesse? Ein paar haben sich gemeldet, und zusätzlich wusste ich von einigen, dass sie interessiert sind, und habe sie gefragt, ob sie Lust haben mitzumachen.

24:25 Friederike Kammann: Wir haben diese Gründung relativ schnell mit Coachings begleitet, mit Shirin. Ich erinnere mich noch gut daran, wie ich mit dem Kreis zusammensass und versucht habe, das Konzept der kollegialen Führung zu erklären. Ich habe gemerkt, wie schwer es den Leuten fiel, das Konzept zu begreifen und mit den neuen Begriffen umzugehen. Immer wieder kam: Hä, was ist noch einmal Gastgeber? Wie war das mit den Kreisen?

25:00 Friederike Kammann: Es hat wirklich Wochen, vielleicht sogar Monate gedauert. Da wurde mir bewusst: Diese sechs Leute brauchen diese Wochen – aber alle 100 Leute brauchen sie auch. Deshalb dauert alles so lange: Man muss jeden mitnehmen, und jeder muss sich gedanklich damit auseinandersetzen und die Begriffe lernen.

Verlernen und neu lernen

25:28 Ralf Metz: Wir haben vor sechs, sieben Jahren eine Transformation im ähnlichen Umfang mit rund 100 Mitarbeitenden begleitet, mit viel Vorarbeit. Dann ging es los, und es gab bei euch den SOK. Die Idee war, dass wirklich Interessierte dabei sind, die von sich aus sagten: Es interessiert mich, ich will mit dabei sein. Hier habt ihr das Buch, lest euch ein. Das war nicht einfach. Bei vielen hiess es: Wann soll ich das machen? In der Freizeit?

25:59 Ralf Metz: Die Herausforderung ist nicht nur die Zeit. Das Buch allein ist nur ein Format, wie man Menschen etwas vermitteln kann. Man kann Workshops machen, man kann es persönlich immer wieder erzählen. Wir haben in vielen Unternehmen interne Academies mit aufgebaut, um einen Grundwissensstamm zu vermitteln, damit nicht immer die gleichen Fragen kommen. Die kommen immer wieder – das ist normal, Menschen brauchen Wiederholung, um zu lernen.

26:45 Ralf Metz: Was Du beschreibst, ist genau das: Eigentlich fehlt uns im Kopf ein komplettes neuronales Netzwerk, um einzuordnen, was Kreisorganisation überhaupt heisst. Man kann einen Kreis malen, und dann fragen die Menschen: Wer ist da der Chef? Man versucht, aus dem Alten, mit dem Alten zu denken – top down, das Unternehmen sieht so aus – und das Ganze in einen neuen Kontext zu packen. Das funktioniert nicht.

27:15 Ralf Metz: Das wäre, wie wenn man ein Quadrat in einen Kreis oder einen Kreis in ein Quadrat packen will. Das braucht enorm viel Zeit, weil es ein Lernprozess ist. Der Rest lässt sich am Reissbrett machen.

27:32 Friederike Kammann: Ja, es ist ein Lernprozess. Und dazu kommt, dass in jedem Kopf verankert ist, wie ein Unternehmen funktioniert. Das weiss jeder, weil man es in BWL lernt oder weil der Vater dort arbeitet. Dagegen muss man erst einmal angehen.

27:51 Ralf Metz: Vielleicht trifft der Begriff Lernprozess nicht genug – es ist ein Verlern- und Neulernprozess.

28:00 Friederike Kammann: Ja, das trifft es besser.

Die ersten Kreise und der Gegenwind

28:02 Ralf Metz: Das ist die Herausforderung. Und das ist nicht nur in Unternehmen so: Menschen sind überall – in der Gesellschaft, in der Politik – von der Grundannahme klassischer Hierarchien geprägt. Ihr habt dann den SOK gegründet. Wie seid ihr dort weitergegangen? Habt ihr zuerst für euch gearbeitet und geschaut, wie ihr von dort aus Kreise gründen könnt?

28:46 Friederike Kammann: Genau, wir haben uns im SOK zuerst praktisch selbst gegründet und angefangen, die grundsätzlichen Rollen zu beschreiben. Wir haben Dokumente erstellt mit Rollenbeschreibungen. Dann haben wir uns überlegt: Welche Kreise brauchen wir, und aus welchen Gründen? Das war der erste Schritt: Diese Geschäftsführungsaufgaben, die meine Eltern haben, müssen zum Teil in die Kreise.

29:17 Friederike Kammann: Die haben wir aufgeschrieben und darauf basierend Kreise gegründet. Einer der ersten Kreise war der Strategie- und Visionskreis, mit dem wir relativ früh diesen Zielprozess gemacht haben: erst fünf Jahresziele definiert und dann die Jahresziele heruntergebrochen. Das war einer der ersten Kreise. Dann ging es Schritt für Schritt weiter. Die Gründungen haben wir immer gemeinsam im SOK begleitet und jeweils einen ersten Kick-off mit Shirin gemacht – einen Drei- oder Vier-Stunden-Termin, in dem wir die Werkzeuge gelernt haben: Wie kommt man zu Entscheidungen? Was sind die grundlegenden Rollen? Es gab eine Rollenwahl, und wir haben die Aufgaben des Kreises geklärt.

30:25 Friederike Kammann: Der SOK hat am Anfang viel Gegenwind erfahren. Es war dieser Widerstand. Es war nicht einfach für die anderen Mitarbeitenden des SOK, das auszuhalten. Bis es durchgesickert ist, dass es das jetzt gibt und dass wir so arbeiten, mussten sie schon Gegenwind aushalten und sich komische Bemerkungen anhören. Das war am Anfang ein Thema.

30:47 Ralf Metz: Ich hatte Bernd Oestereich ursprünglich vor Jahren auf einem Event in Hamburg kennengelernt, bevor das Buch herauskam. Dort hat er in einer Session erzählt, er habe sein Unternehmen in die Selbstorganisation gezwungen. Ich denke bei solchen Dingen sehr partizipativ, aber nachgängig ist mir klar geworden, was er damit meint.

31:18 Ralf Metz: Was Du beschreibst, nutze ich gern als Überbegriff: Die Organisation oder das System wehrt sich. Nicht nur auf individueller Ebene, denn dann wird es gleich persönlich. Übergeordnet sind es Systembeharrungskräfte, die vorhanden sind und am Bewährten festhalten wollen. Ich finde es immer spannend, wie Unternehmen damit umgehen.

Kommunikation: nie genug

31:48 Ralf Metz: Ihr habt im SOK überlegt, welche Führungsarbeit zu verteilen ist. Gerade die Ausrichtung finde ich wichtig: Wo wollen wir hin, wonach messen wir das, wie brechen wir es herunter, damit die Kreise konkrete Themen bekommen? Habt ihr das immer mit viel Kommunikation ins Unternehmen flankiert – oder eher nach dem Motto: Wer Lust hat, erfährt mehr?

32:21 Friederike Kammann: Wir haben versucht, viel Kommunikation zu machen, aber im Endeffekt war es trotzdem nicht genug. Kommunikation ist auch schwer, es ist sehr viel Arbeit. Als es mit dem Gegenwind schwierig wurde, haben wir Workshops mit allen gemacht – in Gruppen, aber mit dem ganzen Unternehmen. Wir haben alle eingeladen, ihre Meinung zu sagen. Jeder musste seine Meinung äussern, auch kritische Dinge, damit wir darauf reagieren konnten. Das war eigentlich gut: Es kam viel heraus, und es konnte viel besprochen werden, was unterschwellig gärte.

33:09 Friederike Kammann: Ich glaube, wir machen nach wie vor nicht genug Kommunikation. Aber es passiert viel, und man bekommt es irgendwie mit.

33:22 Ralf Metz: Es gibt eine alte Change-Weisheit: Man kann fast nicht zu viel kommunizieren. Manchmal hat man das Gefühl, man kommuniziert permanent und informiert – und dann hört man von Menschen: Echt, davon wusste ich gar nichts.

33:45 Friederike Kammann: Von meinem Gefühl her haben wir schon viel kommuniziert. Aber was zurückkommt, ist es nie genug.

33:51 Ralf Metz: Die Herausforderung ist auch, wo Menschen tatsächlich betroffen sind – wo sie es wirklich spüren.

34:01 Friederike Kammann: Das stimmt. Aber auch: Wo lässt man sich darauf ein? Am Schluss erreichst Du mit Kommunikation nur die, die bereit sind.

34:07 Ralf Metz: Das ist ein zwiespältiges Thema. Bei anderen Transformationen habe ich erlebt, dass kommuniziert wurde und dann lange Zeit sehr viel innerhalb des SOK gemacht wurde, ohne Aussenwirkung. Die Organisation wartete derweil auf andere Lösungen – es war ein Führungsvakuum vorhanden. Dann werden Lösungen drumherum gebaut, weil etwas fehlt. Eine Antwort wird angekündigt, kommt aber nicht, und alles verzögert sich. Der Umgang damit ist die Herausforderung. Ich habe da keine wirkliche Lösung – das ist so individuell, dass man es nicht als Blaupause definieren kann.

34:38 Ralf Metz: Du wirst nie alle erreichen. Du erreichst die, die Interesse haben. Beim Rest müssen sie es erleben.

Wo CIM heute steht

35:16 Ralf Metz: Wenn wir heute springen: Ist die komplette Organisation in Führungskreisen organisiert, oder seid ihr noch auf dem Weg?

35:41 Friederike Kammann: Unser Ziel ist, dass wir das in diesem Jahr schaffen – dass wir alle Prozesse so definiert haben, dass sie in dieses Kreismodell passen. Wir sind noch nicht dort. Es gibt Dienstleisterrollen wie Buchhaltung, Controlling, Rechnungsstellung und Büro, die noch nicht mitwirken. Da sind wir gerade dabei, die formalen Prozesse zu bauen, zu definieren und niederzuschreiben.

36:12 Friederike Kammann: In der Grob- oder Grundstruktur der geschäftsführungsrelevanten Kreise arbeiten wir schon. Aber wir haben noch nicht jeden Prozess bis zum Ende definiert. Wir haben auch eine Delegationsmatrix für Entscheidungen aufgebaut, aber die ist noch etwas dürftig. Oft kommt es erst im Laufe: Jetzt müssen wir eine Entscheidung treffen – wer macht das, wer ist zuständig? Dann schaut man: Das ist eigentlich die Rolle, die müsste da und da sein. Wir sind also noch ganz schön im Aufbauen.

37:00 Ralf Metz: Das kann ich mir vorstellen, wenn man das nebenbei alles zusätzlich macht: Ist-Klärung, Verteilung, Neudenken, Menschen in neue Prozesse führen. Meiner Erfahrung nach ist die grosse Hürde, dass die Menschen die Führungsverantwortung, die ihnen angeboten wird, nicht nur formal übernehmen, sondern wirklich leben.

37:24 Friederike Kammann: Ja, das kommt dazu. Es sind so viele Ebenen, auf denen man lernen muss. Nehmen wir die Angebotsfreigabe: Das hat früher meine Mutter gemacht, jetzt nicht mehr, weil sie herausgegangen ist. Wir haben dafür einen Kreis gegründet – fünf Leute, die für die Angebotsfreigaben verantwortlich sind. Die eine Ebene ist die Fachlichkeit: Sie müssen wissen, wie man es macht, und das sicherstellen.

37:57 Friederike Kammann: Und dann ist es auch klar, diese Führungsverantwortung zu übernehmen, in der Rolle, die wir definiert haben, und zu sagen: Nein, so nicht, weil so und so. Das ist die zweite Ebene, die auch schwer ist. Dafür haben wir im Frühjahr noch einen Workshop geplant, um klarer zu definieren: Was heisst es, wenn ich eine verantwortungsvolle Rolle im Kreis habe? Wie agiere ich sinnvoll? Was bedeutet Führung hier im Haus – was muss ich vorleben und was nicht? Was tue ich, wenn ich eine unangenehme Entscheidung treffen muss? Wie halte ich das aus? Denn es gehört dazu, einem Kollegen sagen zu müssen: Nein, so nicht, weil meine Rolle es so vorsieht.

38:51 Friederike Kammann: Irgendwie muss man das lernen und Strategien dafür haben. Und weil wir nicht nur eine Führungskraft haben, sondern viele, müssen es viele Leute lernen.

Entscheiden ohne Chef

39:02 Ralf Metz: Das ist eine Erkenntnis, die viele über die Zeit haben: Kollegiale Führung bringt eine gewisse Ineffizienz mit sich, weil Menschen sich untereinander abstimmen müssen. Früher hatten zwei Führungskräfte zwei Teams, sprachen miteinander, gingen Kaffee trinken und klärten es dort. Heute läuft das anders, und man muss überlegen, wie man es macht. Gleichzeitig ist genau das das Hineinwachsen, das für viele eine Herausforderung ist: zu erleben, was es wirklich bedeutet, Führung zu übernehmen.

39:44 Ralf Metz: Früher war es einfacher: Im Zweifel war die Führung schuld. Man konnte leicht beschuldigen oder rechtfertigen, warum etwas nicht geht. Plötzlich fällt das weg, die äusseren Gründe verschwinden. Dann kommt es darauf an, ob man umschalten und es als Chance sehen kann. Habt ihr auch erlebt, dass Menschen dabei blockiert waren oder gar nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen?

40:25 Friederike Kammann: Ja, es ist zweigeteilt. Es gibt durchaus Leute, die das nicht wollen. Das ist auch in Ordnung, solche Rollen gibt es ja. Und es gibt andere, die wirklich Lust haben, Entscheider zu sein und Dinge in die Hand zu nehmen. Bei uns ist es ein Thema, dass wir immer aufpassen müssen, welche Entscheidung in welchem Kreis getroffen wird. Oft kommen Entscheidungen in den Kreis, sieben Leute debattieren, und wir sind manchmal nicht stringent genug, um zu moderieren und ein Werkzeug anzuwenden, um zu einer Entscheidung zu kommen.

41:09 Friederike Kammann: Oft kreiselt es dann herum, man diskutiert ewig. Das ist Ineffizienz und frustriert, wenn man nicht zu einer Entscheidung kommt, während in anderen Systemen zwei Leute sagen: Machen wir so, fertig. Da muss man ganz schön aufpassen. Wir erleben aber: Wenn wir ein Entscheidungswerkzeug anwenden, funktioniert es, und man kann Dinge gut entscheiden.

41:41 Friederike Kammann: Und das andere ist: Nicht jede Entscheidung muss in einen Kreis. Es muss Rollen geben, die Entscheidungen treffen – und die müssen von den anderen angenommen werden. Die anderen müssen akzeptieren, dass einzelne diese Entscheidung treffen, und fertig. Das müssen wir bei uns jetzt lernen, weil es in der Vergangenheit nicht immer so war: Viele Entscheidungen lagen bei der Geschäftsführung, jetzt nicht mehr. Dieses Lernen muss jeder mitmachen, und man muss auch das Wohlwollen des anderen spüren, dass der, der entscheidet, es im Sinne des Unternehmens und der anderen Mitarbeitenden tut.

42:25 Friederike Kammann: Das finde ich eigentlich relativ wichtig, aber es ist ein schwerer Weg.

42:31 Ralf Metz: Genau dort liegt wahrscheinlich das grösste Lernfeld für viele Menschen. Eine gute Moderation ist gerade zu Beginn extrem wichtig. Spätestens mit kollegialer Führung ist es entscheidend, eigene Moderationskompetenz im Unternehmen aufzubauen – aus einem Moderationspool von Menschen, die das einfach können. Ich habe ganz unterschiedliche Menschen kennengelernt, die in so einem Prozess aufgeblüht sind, sehr ruhige, bei denen ich es früher nicht gedacht hätte.

43:06 Ralf Metz: Die Überraschungen sind immer wieder dabei. Noch wichtiger ist aber, dass die Menschen selbst dorthin gelangen, dass sie das ständige Wechseln zwischen Führen und Folgen im Kopf immer wieder hinbekommen. Um zu wissen: Ich muss nicht bei jeder Entscheidung mitreden. Es gibt Entscheidungen, da gehe ich mit – ist in Ordnung. Und ich muss nicht überall sagen, dass ich es super finde. Das sind grosse Themen, bei denen enorm viel Entwicklungsbedarf besteht.

Die Rolle der Eltern

43:39 Ralf Metz: Wie ist das für Deine Eltern? Sie bekommen ja einiges mit. Haben sie die Geduld zuzuschauen und zu sagen: Läuft in die richtige Richtung? Oder gab es Momente, in denen sie sagen würden: Ich würde es definitiv nicht so machen?

43:58 Friederike Kammann: Teils, teils. Meiner Mutter fällt es manchmal echt schwer, sich zurückzuhalten. Ich finde manchmal sogar, sie hält sich zu sehr zurück – manchmal könnte sie einfach sagen: Stopp, so und so würde ich das jetzt machen. Manchmal ist es aber auch gut, dass sie sich zurückhält. Ich glaube, sie muss sich ganz schön zusammenreissen. Sie hat die Geduld nicht mehr so, weil sie schon viel gesehen hat: Was wir jetzt in vielen Bereichen durchmachen, hat sie auch schon erlebt. Sie arbeitet seit 30 Jahren in diesem Bereich und macht Projekte, sie weiss unheimlich viel, was wir alles nicht wissen. Da hat man die Geduld vielleicht nicht mehr.

44:35 Friederike Kammann: Ich kann es verstehen. Ich glaube, es ist für sie nicht leicht auszuhalten, weil sie noch viel mitbekommt. Sie ist nicht ganz weg, sie arbeitet in Teilzeit weiter. Meistens hält sie es gut aus, manchmal nicht. Im Grossen und Ganzen passt es aber.

45:04 Ralf Metz: Das Abgeben oder den Raum geben für andere ist eine hohe Kunst, und daraus die Mitte zu finden. Ich kenne das aus anderen Unternehmen: Führungskräfte nehmen sich bewusst zurück, aus Sicht von aussen aber zu stark – ihre Kompetenz und Erfahrung, die eigentlich wichtig wäre, teilen sie in dem Moment nicht mehr. Wie ist das allgemein: Greifen viele Themen noch auf Dich oder Deine Schwester zurück, nach dem Motto «Du bist Geschäftsführung, entscheide das»? Oder passiert das heute weniger?

45:49 Friederike Kammann: Ich würde fast sagen, es passiert weniger, weil wir Kreise haben, die dedizierte Themen haben. Dann kommt es eher dort hinein. Ich habe nicht mehr viele Themen.

Wer ist wofür zuständig?

46:06 Ralf Metz: Ihr habt also eine Struktur, und die Menschen nutzen sie, um Anliegen darüber zu klären, statt den Shortcut zu nehmen. Das fordert manchmal auch, zu sagen: Nein, mach das dort, ich entscheide das nicht.

46:24 Friederike Kammann: Ja, das würde ich so sagen. Die Menschen nutzen das. Aber wir haben trotzdem die Herausforderung, dass jeder weiss, welches Thema wohin gehört. Es ist nicht so einfach.

46:38 Ralf Metz: Das ist allgemein eine Herausforderung: zu wissen, wo was behandelt wird. Mit einem Organigramm war es vermeintlich einfacher – da konnte man eine übergeordnete Führungskraft fragen. Jetzt ist es schon allein schwierig zu wissen: Wer ist in welchem Kreis, was haben die für Ziele, womit beschäftigen sie sich aktuell? Das Setting ist dynamischer als vorher.

47:10 Ralf Metz: Wie macht ihr das aktuell? Habt ihr eine interne Übersicht mit technischer Unterstützung, ein Kreismodell? Oder stellt ihr Informationen auf Kreisebene zur Verfügung?

47:29 Friederike Kammann: Wir haben ein Organigramm, das allen zur Verfügung steht und in dem die Kreisstruktur grob aufgemalt ist. Wir arbeiten daran: Wir haben eine Software, die wir eigentlich für Diagramme in der Softwareentwicklung nutzen, und haben damit auch die Kreisstruktur aufgebaut. Da haben wir praktisch den Kreis, und dahinter liegen die Prozesse. Unser Ziel ist, das so aufzubereiten, dass es ins Intranet kommt und jeder auf einen Klick sieht: Das ist der Kreis, damit befasst er sich, das sind die Mitglieder.

48:08 Friederike Kammann: Und das sind die Prozesse dahinter, sodass man sich durchklicken kann. Das braucht es, um eine gewisse Transparenz zu schaffen.

48:19 Ralf Metz: Das sind genau die Themen, zu denen man irgendwann kommt. Vorher ist es konzeptionell, und dann wird es operativ: Wie macht man das im Alltag? Auch da gibt es kaum wirkliche Lösungen am Markt. Ich habe für einen Kunden damals eine entwickelt, weil es nichts gab – die Frage war: Wo finden wir unsere Prozesse, wo wissen wir, welche Ziele Kreise haben? Es gibt Anhaltspunkte: Wo sind wir gerade, in welchem Setting arbeiten wir, wer ist wofür zuständig?

48:52 Ralf Metz: Wahrscheinlich läuft es am Ende auf eine Eigenentwicklung hinaus, die zu euch passt. Vom Background in der Softwareentwicklung könnt ihr das durchaus mit interner Kompetenz stemmen.

49:19 Friederike Kammann: Ja, das ist der Vorteil. Es ist gut, dass man das so machen und vor allem an diese Prozesse hängen kann, weil am Schluss alles auf den Prozessen basiert.

Woran man erkennt, dass es läuft

49:30 Ralf Metz: Wir könnten einen riesigen Deep Dive machen, wie ihr das konkret mit Kreisen macht. Aber lass uns rauszoomen: Ihr seid mitten im Prozess in Richtung kollegiale Führung. Gibt es für Dich einen Punkt, der zeigt, dass es läuft – meistens ist es eine gute Indikation, wenn der SOK ein fester Bestandteil der Organisation wird und eher ein OE-Kreis, der von den Geschäftskreisen beauftragt wird, also eine Art interne Dienstleistung. Dann geht die Phase der Transformation in den operativen Betrieb über und wird von innen heraus weiterentwickelt. Habt ihr diesen Punkt erreicht, oder baut der SOK die Organisation noch von aussen auf?

50:30 Friederike Kammann: Ich glaube, es ist noch so, dass der SOK das von aussen aufbaut. Für mich wäre der Indikator, dass es läuft, eher: Wenden alle die Werkzeuge an, um zu Entscheidungen zu kommen? Funktionieren die Prozesse mit Ober- und Unterkreisen, die wir uns überlegt haben? Ist jeder informiert, der informiert sein muss? Und die Kommunikation der Entscheidungen, die getroffen werden. Daran würde ich es eher aufhängen.

51:11 Ralf Metz: Das ist eine spannende Frage, die immer wieder im Raum steht: Woran mache ich fest, dass ein Unternehmen kollegial geführt ist? Woran erkenne ich das? Das ist keine einfache Frage, weil das Kreisdiagramm allein nicht reicht. Es geht darum, wie es im Alltag wirklich ist. Die Herausforderung ist, Kriterien zu finden.

51:42 Ralf Metz: Noch zum Zusammenspiel mit Deiner Schwester: Ist es eher so, dass sie weiss, was läuft, Dir das aber überlässt – den SOK und die Impulse? Oder ist sie auch stark dabei?

51:51 Friederike Kammann: Ich würde sagen, sie überlässt mir das. Wir stimmen uns immer über alles ab. Wenn ich nicht weiterkommen würde, würde ich sie fragen. Aber wir haben meistens die gleiche Vorstellung von diesen Sachen, wir müssen nicht gross diskutieren. Meistens ist es so: Mach ruhig, das passt schon. Wenn ich nicht weiterkommen würde oder wenn wir diskutieren müssten, ob wir diesen oder jenen Kreis gründen, würde ich sie fragen und um ihre Meinung bitten.

52:32 Friederike Kammann: Aber die Entscheidung treffe ich dann meistens im SOK mit den Kollegen dort. Vielleicht ist sie da eher raus.

Rückblick: Was anders laufen würde und was gut lief

52:41 Ralf Metz: Es wird spannend sein, in ein, zwei Jahren zu sehen, wie der Prozess fortgeschritten ist. Für viele Unternehmen, die sich auf den Weg machen wollen, ist die Frage wichtig: Wenn Du zurückschaust – das ist eine grosse Reise, die Du individuell und mit Deiner Familie und dem Unternehmen hingelegt hast –, was sind drei Dinge, die Du heute anders machen würdest? Im Wissen, dass Lerneffekte dazugehören, aber im Ausblick darauf, was andere daraus lernen können.

53:41 Friederike Kammann: Das ist eine schwierige Frage. Ob ich auf drei Dinge komme, weiss ich nicht. Eine Sache ist auf jeden Fall das Thema Kommunikation – auch die Vorbereitung: Wie bereite ich die Infos auf, bevor ich sie allen präsentiere? Wie kann ich das Wissen gut vermitteln? Wie oft muss ich kommunizieren, wie oft darauf hinweisen, wie oft erklären? Das würde ich auf jeden Fall anders machen als bisher – nämlich viel mehr, intensiver, viel öfter. Vielleicht auch dem Ganzen einen besseren Namen geben; wir haben dem Ganzen keinen Namen gegeben.

54:30 Friederike Kammann: Wir sind eher reingesprungen und haben gesagt: Wir machen das. Dann haben wir irgendwie rumgeschwommen. Das Nächste wäre das strukturelle Vorgehen – sich vorher mehr Gedanken über die Struktur zu machen und sich nicht so treiben zu lassen. Und was ich auch anders machen würde: mehr und öfter die Widerständler zum Gespräch einladen, die Widerstände aktiver ansprechen, benennen und schauen, wie man sie lösen kann.

55:18 Ralf Metz: Das sind drei Dinge: Kommunikation anders mitgestalten, die grundlegenden Strukturen anders aufbereiten – Schritt für Schritt –, und danach vor allem die Menschen, die mit Widerstand kommen, so begleiten, dass der Widerstand in konstruktive Bahnen gelenkt wird.

55:51 Friederike Kammann: Ja, genau. Wobei man Widerstand ja immer hat. Die Frage ist, wie man damit umgeht und wie man es den anderen erklärt, die davon irritiert sind.

56:03 Ralf Metz: Jetzt zu den Dingen, die gut gelaufen sind – drei reichen.

56:24 Friederike Kammann: Rückblickend finde ich insgesamt, dass es gut ist. Ich habe oft Tage, an denen ich denke: Das ist genau richtig, diese Kreisstruktur, und das kann echt gut funktionieren. Was ich konkret gut finde und was es braucht, ist ein SOK oder ein Kreis, der den Anfang macht, der steuert und draufschaut.

57:01 Friederike Kammann: Und toll war, wie viele mitgemacht haben: am Anfang zwölf Leute, das sind 10 Prozent. Das ist viel, und nur dadurch konnten wir so viel bewirken. Hätte ich das allein gemacht, hätte es nicht funktioniert. Es braucht Leute, die mitmachen, die Lust darauf haben, sich auf Coachings einlassen und die Werkzeuge lernen. Anders geht es nicht.

57:35 Friederike Kammann: Was wir auch machen: Wir haben einen agilen Ansatz für die Ziele im SOK. Wir schauen quartalsweise, was wir in den nächsten Wochen machen – wie viele Kreise wir dieses Jahr gründen wollen – und wochenweise, ob wir es geschafft haben. Das versuchen wir regelmässig ins Unternehmen zu kommunizieren. So hat man zumindest ein Stück Transparenz: Was macht der SOK, was tun die da überhaupt? Das war gerade am Anfang ein Thema.

58:18 Ralf Metz: Wichtig ist, dass sich nach der Zeit das Gefühl einstellt, dass es die richtige Entscheidung war. Am Anfang kann es schwierig sein, es können Selbstzweifel kommen. Aber dieses Grundgefühl, dass es der richtige Weg ist – und zu sehen, dass der frühe Einbezug der Mitarbeitenden zu einer Aktivierung geführt hat, dass Interesse da ist, das Unternehmen aktiv mitzugestalten.

58:51 Ralf Metz: Du hast 10 Prozent genannt – das ist durchaus viel. Und dazu ein agil-adaptiver Ansatz: zu überlegen, was können und wollen wir leisten, und sich Zeit zu geben, statt zu sagen, in zwölf Monaten sind wir fertig. Es ist ein Weg, den man mitgeht. Und was ich von Dir mehrfach gehört habe: dass ihr mit Shirin jemanden hattet, der von aussen immer wieder Impulse gibt, damit ihr nicht alles allein im Nirgendwo macht.

59:38 Friederike Kammann: Ja, das ist ein Faktor. Allein dadurch, dass man Termine mit dem Coach ansetzt und diese Termine stattfinden, kommt man voran. Ohne externe Begleitung wären wir, glaube ich, nicht so weit gekommen.

59:54 Ralf Metz: Das ist eine Erfahrung, die ich immer wieder mache: die Verbindlichkeit, das Commitment, dass wir den Weg gehen. Diese Dinge sind wichtig, aber im Moment nicht dringend. Dringend ist immer das Tagesgeschäft. Sich diese Zeit selbst zu nehmen, ist eine der grossen Hürden. Zu wissen, dass man sich den Raum schaffen kann, indem man sich den Rahmen gibt, ist eine Entscheidung, die enorm helfen kann.

Abschluss

60:32 Ralf Metz: Es ist toll zu hören, dass ihr noch auf dem Weg seid, aber schon viele Erfahrungen gesammelt habt. Es ist nicht «alles super, wir sind schon so weit», sondern ein Stück für Stück, ein unaufgeregtes Weiterentwickeln. Das ist für mich die Qualität, die durchkommt: Wir machen den Weg, er ist richtig, und wir nehmen uns die Zeit, die wir brauchen.

61:10 Friederike Kammann: Ja, das stimmt.

61:12 Ralf Metz: Friederike, dann danke ich Dir für die offenen Einblicke. Es ist meistens mein Schlusswort, in ein, zwei Jahren noch einmal reinzuhören. In eurem Fall macht das nicht nur Sinn, sondern ist auch sehr spannend: Seid ihr an dem Punkt, an dem Du sagst, die Werkzeuge werden angewandt? Dass Du im Kern sagen kannst: Heute bin ich nicht im Unternehmen, und es läuft. Das ist ein schöner Zustand – zu wissen, dass es läuft, auch ohne dass ich Ferien unterbrechen muss.

61:50 Friederike Kammann: Das wäre das grosse Ziel.

61:52 Ralf Metz: Eine Motivation, die viele teilen können. Vielen Dank für die Einblicke, ich bin gespannt, wohin euch euer Weg führt. Vielen Dank, Friederike.

62:02 Friederike Kammann: Ja, danke Dir für die Einladung. Es war ein schönes Gespräch.

62:07 Ralf Metz: Dann bis zum nächsten Mal. Mach es gut, tschüss.

62:09 Friederike Kammann: Ja, tschüss.

62:12 Outro: Wir sind immer auf der Suche nach weiteren Zukunftspionieren. Wenn auch Du mit Deiner Geschichte inspirieren möchtest oder jemanden kennst, den wir kennenlernen sollten, dann schreib uns doch einfach eine E-Mail. Wir freuen uns auf Deine Nachricht.