Kollegiale Führung im Grossunternehmen: Wie dm im Personalbereich Verantwortung neu verteilt

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Einstieg und Vorstellung

00:03 Ralf Metz: Herzlich willkommen zum Podcast der Zukunftspioniere. Schön, dass Du wieder mit dabei bist. Wir stellen Dir hier Menschen vor, die gemeinsam mit ihrem Team die Arbeitswelt verändern. Dabei gehen sie mutig neue Wege, die nicht selten mit einem Paradigmenwechsel verbunden sind.

00:20 Ralf Metz: Hallo liebe Susanne, es freut mich, dass Du heute mit dabei bist und ein bisschen darüber erzählst, was ihr bei dm gemacht habt. Zum Beginn: Willst Du Dich kurz vorstellen – wer Du bist und was Du bei dm gemacht hast?

00:33 Susanne Blüml: Ja, sehr gerne. Vielen Dank noch einmal für die Einladung und die Möglichkeit, über das Thema zu sprechen und wie wir es angegangen sind. Ich war 13 Jahre bei dm in verschiedenen Positionen, unter anderem als Personalentwicklerin. Ich habe viele Trainings und Coachings gemacht, war lange im Aussendienst beschäftigt und habe dort die Filialen, Filialmitarbeitende, Ausbilder in verschiedensten Themen rund um Aus- und Weiterbildung beraten. Und ich bin dann so ein bisschen wie die Jungfrau zum Kind zum Thema kollegiale Führung und Selbstorganisation gekommen – vor gut drei Jahren, als es einen grösseren Transformationsprozess in einem Ressort-Unternehmensbereich bei dm gab. Ich habe dann ein Team als Führungskraft übernommen, mit dem Ziel, mich selber als Führungskraft abzuschaffen und die kollegiale Führung in diesem Team einzuführen.

01:20 Susanne Blüml: Es waren ziemlich viele Mitarbeitende, so um die 60, in sieben verschiedenen Teilteams – alles rund um Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung. Nachdem ich das umgesetzt hatte, bin ich nach anderthalb Jahren zum zweiten Team gekommen und habe es dort auch eingeführt. Ich war in der Doppelrolle aktiv: als Führungskraft, als disziplinarische Vorgesetzte, aber auch als Organisationsentwicklerin, die den Prozess einführt und Tools mit den Kollegen zusammen umsetzt.

01:51 Susanne Blüml: Genau, und jetzt ist die Aufgabe erledigt.

01:55 Ralf Metz: Und jetzt ziehst Du deswegen weiter.

01:57 Susanne Blüml: Genau, jetzt ziehe ich deswegen weiter und habe eine neue Aufgabe in einem anderen Unternehmen. Aber das Thema Selbstorganisation und kollegiale Führung lässt mich nicht los, weil es einfach unheimlich spannend ist. Mit der Startphase und der ersten Umsetzung ist es ja nicht getan – dann fängt die Arbeit erst an, und dann wird es erst richtig spannend.

Von der dialogischen zur kollegialen Führung

02:15 Ralf Metz: Das ist wirklich so, das zeigt auch meine Erfahrung. Was mich interessiert: Wie war Dein persönlicher Weg zur kollegialen Führung? Du bist morgens wahrscheinlich nicht aufgewacht und hast gesagt: Ich schaue mich mal um, was gibt es Neues. Meistens ist das ein eigener Reifeprozess, der einen Menschen dorthin bringt, dass er in die Haltung geht zu sagen: Ich möchte mich als Führungskraft in dieser Form abschaffen.

02:41 Susanne Blüml: Ja, dazu muss man sagen, dass die Kolleginnen und Kollegen bei dm sich viel mit dialogischer Führung befassen und das umsetzen. Das Führungskonzept ist schon sehr auf kollegiale Führung ausgerichtet. Ich würde sagen, kollegiale Führung und Selbstorganisation sind eine Weiterführung der dialogischen Führung, weil die Führung bei den Menschen liegt und dort entschieden wird, wo das Problem oder die Herausforderung ist – nicht bei der Führungskraft. Der Mensch soll entscheiden, wer das beste Wissen hat, wer der Experte ist, im Dialog mit den Menschen, die das Problem betrifft.

03:13 Susanne Blüml: Also ganz grob – ich weiss, über dialogische Führung könnte man stundenlang füllen. Deswegen lag das eigentlich schon in mir und in meiner Haltung, weil ich so lange bei dm gearbeitet habe. Als dieses Thema dann hochkam, fand ich es sehr spannend, das weiter umzusetzen und fortzuführen – auch in dieser Doppelrolle, Vorgesetzte zu sein und gleichzeitig zu wissen, dass man mich eigentlich nicht braucht. Diese Haltung habe ich immer mehr in mir gespürt und entwickelt.

03:43 Susanne Blüml: Ich habe die Führungsarbeit gern gemacht. Es war nicht so, dass ich gesagt hätte, ich fände das schrecklich und hätte mich überfordert gefühlt – es hat auch Spass gemacht. Aber ich hatte immer das Gefühl: Braucht es mich überhaupt? Und dieses Gefühl wird immer stärker: Braucht es eigentlich Führungskräfte? Braucht es eine Person, die für viele Personen verantwortlich ist, wenn die vielen Personen das eigentlich teilen können?

04:09 Ralf Metz: Und dann hast Du Dich irgendwann auf die Suche gemacht. Bist Du direkt auf kollegiale Führung gestossen oder war das ein Weg über zehn Ecken?

04:17 Susanne Blüml: Das war im Prinzip eine Initiative im Unternehmen. Unser Geschäftsführer hat sich mit verschiedenen Modellen beschäftigt, mit anderen Führungskräften, und da haben sich die Kollegen dafür entschieden, das Thema auszuprobieren. So ist dm dazugekommen, weil es auch am besten zur Unternehmenskultur und zur dialogischen Führung passt – von der Idee und von der Haltung her. Dadurch bin ich dann auch dazugekommen.

04:40 Ralf Metz: Du hast es in Deinem ehemaligen Bereich etabliert. Wie lief das – hast Du Dich freiwillig gemeldet, nachdem die Idee vom Geschäftsführer kam?

05:02 Susanne Blüml: Es gab nicht nur die disziplinarische Führung, die an Teams übergeben wurde, sondern auch die fachliche Führung. Das wurde ausgeschrieben, und Interessierte konnten sich melden; dann wurde man dahin gewählt – von Kollegen aus dem eigenen Team. Es wurden Abgesandte gewählt, die dann einen Selbstorganisationskreis gegründet haben. Nach Oestereich und Schröder sind wir nach diesem Modell vorgegangen. In diesem Kreis wurden Kollegen aus verschiedenen Hierarchiestufen und Teams gewählt. So bin ich dazugekommen. Als disziplinarische Führungskraft gab es tatsächlich eine Ausschreibung und eine Nominierung über Führungskräfte, und ich habe mich für diese Form beworben.

05:41 Ralf Metz: Das heisst, Du warst im Vorfeld nicht tief im Thema, hast nicht 1000 Bücher gelesen, sondern es war ein Unternehmenskontext, in dem ihr schon eine gute Voraussetzung hattet, die Initiative entstand, und Du bist für Deinen Bereich mit an den Start gegangen.

06:03 Susanne Blüml: Richtig. Und das ist mir eigentlich erst im Nachgang bewusst geworden: Durch die dialogische Führung haben wir schon unheimlich viel umgesetzt – was Mitbestimmung angeht, wie wir miteinander Entscheidungen treffen, wie wir Probleme lösen, wie über Hierarchie gedacht wird. Da gab es schon vieles, das in Fleisch und Blut übergegangen ist. Dann ist mir bewusst geworden: Das kann auch kollegiale Führung genannt werden. Natürlich habe ich gemerkt, dass es im Nachgang noch verschiedene Tools und Handwerkszeuge gibt, aber es war mir nicht total fremd.

06:36 Susanne Blüml: Tatsächlich habe ich dann erst im Prozess eine Weiterbildung gemacht. Ich habe angefangen und, als ich gestartet bin, eine Weiterbildung in kollegialer Führung begonnen.

06:46 Ralf Metz: Spannend – der Weg dorthin, dass man sagt: Ich habe davon noch gar nichts gewusst und bin dort reingekommen, weil sich eine Tür geöffnet hat. Vom Gefühl her war es für Dich also keine komplett neue Welt, die Werkzeuge waren anders, aber die Grunddenkhaltung ist in der DNA von dm schon mit integriert. Das ist dann vor allem die strukturierte Umsetzung.

Verantwortung statt Schuld

07:15 Susanne Blüml: Das könnte man so sagen. Es gibt immer Gretchenfragen – zum Beispiel, dass Verantwortung letztendlich von einer Person getragen werden muss. An solchen Fragen scheiden sich nicht unbedingt die Geister, aber da ist dann die Frage: Wie ist es denn in der kollegialen Führung? Ist es freie Anarchie und alle entscheiden mit? Oder wie wird es gemacht?

07:32 Ralf Metz: Diese Frage ist insofern spannend, ob das Ganze von einer Person mitgetragen werden muss oder von mehreren getragen werden kann. Ich kenne das aus Überlegungen, wenn man kollegiale Führung im Kontext hoch regulierter Umfelder mitdenkt. Dann geht es oft nicht um die Frage der Verantwortung, sondern eher um die Frage der Schuld: Wenn etwas schiefgeht – wer? Verantwortung heisst ja: Was heisst das konkret? Meine Erfahrung ist häufig, dass es gar nicht darum geht, dass eine Person die Entscheidung treffen muss, sondern darum: Wenn etwas nicht klappt, wer ist der Mensch, bei dem man sagt, da hat jemand entschieden? Wie hast Du das erlebt?

08:20 Susanne Blüml: Ja, oder: Wen kann ich zur Verantwortung ziehen? Wie drückt man es aus, mit welcher Haltung steht man dahinter? Und will ich jetzt den Schuldigen finden? Oder geht es mir darum, den Fehler zu entdecken, was schiefgelaufen ist, und daraus zu lernen und zu sagen: Beim nächsten Mal machen wir es anders? Oder will ich einfach nur wissen, wer etwas falsch gemacht hat?

08:53 Susanne Blüml: Wenn ich eher sage: Wer trägt denn die Verantwortung? – dann weiss man zumindest, wer die Entscheidung getroffen hat, mit wem man in den Dialog treten kann und fragen: Was könnte man beim nächsten Mal anders machen? Was würde beim nächsten Mal anders funktionieren? Was haben wir daraus gelernt? Das macht auch etwas mit den Menschen, wenn ich so auf sie zugehe – anders, als wenn ich sage: Wer ist denn jetzt schuld? Dann hat natürlich keiner Lust, Verantwortung zu übernehmen, weil auch keiner Lust hat, der Schuldige zu sein.

Gemeinsame Haltung, unterschiedliche Umsetzung

09:04 Ralf Metz: Das ist im Kern genau meine Erfahrung, wenn es darum geht, dass ich jemanden brauche, dem ich am Ende die Schuld geben kann. Dann sind Konzepte und Modelle wie die Ideen der kollegialen Führung eher schwierig, weil am Ende eine Gruppe von Menschen die Verantwortung teilt. Bei dm ist das von der Grundüberzeugung her vermutlich weniger vorhanden – auch wenn ich die dialogische Führung im Detail nicht kenne, war dm, wenn man sich damit beschäftigt hat, schon vorher anders unterwegs. Ich meine mich zu erinnern, dass in den Filialen gewisse Gehaltsprozesse eher gemeinsam organisiert wurden – was in der kollegialen Führung meiner Erfahrung nach einer der grossen Knackpunkte ist. Ist das bei dm so, dass diese Gehaltsprozesse vor allem in den Filialen ein gemeinsamer Prozess sind? Oder ist es in der einen Filiale so und in der anderen so? Oder war das eine Pilotfiliale?

10:23 Susanne Blüml: Ich würde von gemeinsamen Haltungspapieren im Unternehmen sprechen. Es gibt keine Anweisung, dass es so gemacht werden muss, sondern es gibt einen bestimmten Sinn dafür, warum es sinnvoll sein kann, zum Beispiel Gehaltsprozesse in Gruppen umzusetzen oder auszuprobieren. Dann kann sich jede Führungskraft – es gibt tatsächlich noch Führungskräfte bei dm, auch wenn die Hierarchien flach sind – mit dem Team, mit den Filialleitern überlegen: Wollen wir das auch so umsetzen? Gibt es etwas, was für jemanden dagegen spricht? Möchte jemand vielleicht in einem Gruppenprozess nicht teilhaben?

10:54 Susanne Blüml: Aber auch das ist ein gemeinsamer Prozess – das gemeinsam zu entscheiden. Deshalb kann man nicht sagen, dass es auf alle 2’000 Filialen oder alle Gebiete zutrifft oder auf das komplette Unternehmen. Man entscheidet das gemeinsam im eigenen Verantwortungsbereich mit den Menschen, für die man verantwortlich ist – oder die Gruppe entscheidet es, wenn es eine kollegiale Führung gibt. Im Groben würde ich sagen, dass es in vielen Organisationseinheiten stattfindet, weil die Menschen, auch wenn es herausfordernd ist, die Vorteile sehen und oft gar nicht mehr zurückwollen. Sie versuchen eher, das Thema dort anzupassen, wo es notwendig ist, und selber die Stellschrauben zu drehen, statt die Verantwortung abzugeben.

11:30 Susanne Blüml: Wenn man einmal die Verantwortung hat, ist es schwierig zu sagen: Mach Du das bitte wieder. Dann will man es doch selber verbessern, wenn etwas nicht funktioniert.

11:39 Ralf Metz: Übergeordnet heisst das: Ihr habt bei dm einen Rahmen, der mit Unterschiedlichkeiten umgeht – je nach Kontext, je nach Menschen, je nach Führungskraft. Aber die übergeordnete Ausrichtung, ob explizit oder implizit, beschreibt ein Bild, das schon von mehr Übernahme von Selbst- und Eigenverantwortung und Partizipation geprägt ist.

12:06 Susanne Blüml: Genau. Und die Herausforderung ist: Das kann man natürlich nicht anordnen. Ich kann sagen, das ist unsere Haltung und unser Menschenbild, und wir haben verschiedene Seminarangebote und Formate, wo man das ausprobieren und erfahren kann. Auch das Onboarding ist nicht einfach für Menschen, die ins Unternehmen kommen, weil es für viele erst einmal völliges Chaos ist, bis man verstanden hat, wie das alles funktioniert. Aber dieses Menschenbild, diese Fehlerkultur und die Verantwortung kann man niemandem aufzwingen – das muss man erfahren. Dann geht man zwei Schritte zurück und einen vor. Deswegen ist es auch sehr individuell in den einzelnen Einheiten.

12:46 Susanne Blüml: Es ist auch ein bisschen Systemtheorie: Das System hat sich selber organisiert, und man kann nicht sagen, alle 2’000 Systeme machen bitte das Gleiche. Das funktioniert vielleicht auf dem Papier.

Der Start im Selbstorganisationskreis

12:59 Ralf Metz: Absolut. Als Organisation macht es mehr Sinn, wenn man die Dinge aushalten und explizit machen kann, statt sie implizit mitlaufen zu lassen und nach aussen so zu tun, als wäre es anders. Für mich persönlich ist es auch besser, den Realzustand abbilden zu können. Jetzt der Bogen zurück zur kollegialen Führung in Deinem Umfeld: Du warst im Übergangs- oder Transformationskreis. Wie habt ihr dort konkret gestartet?

13:38 Susanne Blüml: Wir haben uns inhaltlich damit befasst und uns tatsächlich zwei Bücher vorgenommen. Nach dem Modell von Oestereich und Schröder sind wir vorgegangen und haben begonnen, uns die Begrifflichkeiten genauer anzuschauen: Wie verstehen wir überhaupt Kreise? Wie würden wir sie umsetzen? Wir sind über verschiedene Definitionen gekommen und haben für uns verschiedene Definitionen an das Unternehmen angepasst. Man hat schnell gemerkt: Das ist keine Schablone, die man auf dm so umsetzen kann.

14:08 Susanne Blüml: Wir mussten es an unsere Begrifflichkeiten anpassen. Als wir von fachlicher und disziplinarischer Führung sprachen, konnten wir sagen: Bei fachlichen Führungsthemen bilden wir bestimmte Fachkreise, die sich mit strategisch relevanten Themen beschäftigen und dort Entscheidungen treffen. Welche Menschen müssen da drin sitzen? So haben wir eine Art Vorarbeit für die ersten Kreise und Themenkreise getroffen, damit die Menschen erst einmal wissen: Was ist überhaupt ein Kreis, wer soll da rein, was passiert da – damit sie auch Lust haben, darin zu arbeiten.

14:41 Susanne Blüml: Wir haben verschiedene Voraussetzungen geschaffen – in einem abgegrenzten Geschäftsbereich, nicht im kompletten Unternehmen. Und haben relativ schnell gemerkt, dass es durch die Grösse des Unternehmens sehr herausfordernd ist, mit so vielen Menschen und auch digital alles umzusetzen. Dann haben wir mit einer externen Beratung gearbeitet, die uns stark unterstützt hat.

15:08 Ralf Metz: Wenn mich nicht alles täuscht, war das Ingo und Reflect und die Truppe.

15:12 Susanne Blüml: Genau, richtig.

Ein Hybridmodell neben der Linie

15:13 Ralf Metz: Ich habe dazu vor Kurzem einen Vortrag beziehungsweise eine kurze Infosession gehört – zufälligerweise überschnitten. Wenn ihr euch langsam damit begonnen habt zu beschäftigen und überlegt habt, wie das sein könnte, habt ihr wahrscheinlich auch einen ersten Entwurf gebaut, wie die Kreise aussehen würden. Was ich in der Einbettung innerhalb eines Unternehmens immer wieder herausfordernd finde, ist ein übergeordneter Gesamtkreis – wenn das überhaupt Sinn macht –, wo man ein gemeinsames Ziel verfolgt und gleichzeitig die Schnittstellen zu bestehenden Themen in andere Linienorganisationen abbildet. Wie habt ihr euch dem genähert?

16:46 Susanne Blüml: Das ist ein längerer Prozess und noch fortwährend. Da bin ich gespannt, wie die Kollegen das insgesamt lösen. Letztendlich ist es ein Hybridmodell geworden – das kann ich schon sagen. Es bestehen weiterhin die Kreise in der Linie, und man arbeitet an den Schnittstellen. Wir haben es so gelöst, dass wir einen Strategiekreis gebildet haben. Wir sind im Personalbereich und haben dort das Thema Kreisorganisation ausprobiert und vorangebracht. Dieser Strategiekreis hat die übergeordnete Strategie im Blick – über den gesamten HR-Bereich des Unternehmens, über alle übergreifenden Themen.

17:47 Susanne Blüml: Für dieses Jahr und die nächsten Jahre. Dazu gibt es verschiedene Unterkreise, die sich mit speziellen Themengebieten beschäftigen, etwa Ausbildung oder Führungskräfteentwicklung. Sie sind dafür verantwortlich, ob bestimmte Projekte umgesetzt werden dürfen oder sollen und ob es sinnvoll ist, sie umzusetzen. Und sie sind dafür verantwortlich, die Strategie mitzugestalten und umzusetzen. Der Strategiekreis hat alle Themen im Blick und die übergreifende Brille dazu.

18:13 Susanne Blüml: Wir haben mit ein, zwei Themenbereichen angefangen. Wir haben versucht, sie danach auszurichten, welche Themen am dringendsten sind – welche zügig gelöst werden müssen und wo wir die schnellste und einfachste Umsetzung erwarten. Dann haben wir zwei, drei Themen definiert, relativ schnell gestartet und relativ schnell wieder verworfen und neu angefangen.

Das Pendel zwischen zu wenig und zu viel Begleitung

18:29 Ralf Metz: Ich weiss selbst, wie das teilweise ist. Allein die Definition der Themen ist eine schöne Übung dafür, wie wir mit dem Entscheidungsboard arbeiten, wie wir schauen, wer sich darum kümmert, wie wir priorisieren. Habt ihr das von Beginn an im Übergangskreis – im Selbstorganisationskreis – ausprobiert? Oder habt ihr euch einfach zusammengesetzt und geschaut, dass ihr zackig in die Umsetzung kommt?

18:59 Susanne Blüml: Wir haben es zuerst so ausprobiert, dass wir die Menschen in die Kreise gebracht und ihnen relativ einfache Tools an die Hand gegeben haben – mit einer Art Leitbegleitung am Anfang. «Angezogene Handbremse» ist vielleicht das falsche Wort, aber erst einmal beobachten: Was braucht man, reicht euch das, um ein Bild zu starten? Dann haben wir die Menschen ausprobieren lassen. Das hat am Ende nicht gereicht. Dann haben wir das Ruder umgeschwenkt und gesagt: Wir geben euch ein gutes Training und Unterstützung und Tools an die Hand, damit ihr wisst, wie Sitzungen funktionieren, wie Entscheidungen funktionieren.

19:34 Susanne Blüml: Das war aber wieder das falsche Pendel in die andere Richtung – zu stark in die Pull-Richtung, weil die Menschen erst in die Praxis kommen mussten. In der Praxis lernt man und probiert die Sachen aus. Was am Ende gut funktioniert hat: Wir haben einen relativ grossen Kick-off gemacht mit allen Beteiligten und auch mit Externen, mit der Beratung. Weil wir dann selber zu Betroffenen wurden, war es schwer zu moderieren. Wir haben viel Zeit investiert, diese Anfangsstrategie aufzustellen: Wofür sind wir verantwortlich, Themen abzugrenzen und genau zu definieren, wofür ihr verantwortlich seid.

20:17 Susanne Blüml: Und wofür nicht. Dann ging es relativ schnell in eine Arbeitsphase – Phasen von vielleicht vier oder sechs Wochen, die Kick-off-Veranstaltung ging über mehrere Tage. Diese Arbeitsphase war eng begleitet durch Führungskräfte und Coaches, die bei den Treffen dabei waren, unterstützt haben und den Finger in die Wunde gelegt haben: Jetzt müsstet ihr das Entscheidungswerkzeug ausprobieren, oder ihr müsstet das stärker in den Rollen leben – um dann Feedback während des Arbeitens zu geben.

20:53 Susanne Blüml: Das hat gut funktioniert. Dann ging es darum, dass die Führungskräfte lernen, wirklich abzugeben und den Kreis und die Mitarbeitenden machen zu lassen. Die Menschen entscheiden anders, als Führungskräfte entscheiden würden – das ist ja der Sinn. Aber das ist wieder die nächste Phase: dass die begleitenden Führungskräfte wirklich abgeben und sagen: Jetzt macht ihr mal.

Welche Aufgaben bei den Führungskräften bleiben

21:06 Ralf Metz: Stichwort Führungskräfte: Im Übergang sind sie entscheidend – mit ihrer Kompetenz und Erfahrung, sie wissen, wie Dinge grundlegend gelöst werden können, können Informationen und den Rahmen mitgeben. Gibt es die Führungskräfte in der klassischen Form noch, oder sind es mittlerweile primär Menschen, die Personalthemen abdecken? Oder ist es ein Hybridmodell, bei dem Führungskräfte den fachlichen Rahmen geben könnten, der fachliche Teil aber in den Kreisen liegt?

21:48 Susanne Blüml: Die Tendenz geht dahin, dass die fachliche Führung bei den Kolleginnen und Kollegen liegt, also von den Führungskräften abgegeben wird. Die disziplinarischen Themen liegen noch bei den Führungskräften. Auch die disziplinarische Führung an die Teams zu übergeben – das habe ich noch gemacht – war am Ende eher so, dass die Frage gestellt wurde, wenn neue Teams gegründet wurden, oder wenn das Team oder die Führungskraft aus eigener Initiative sagte, sie möchte das ausprobieren. Aber es ist nicht angelegt, weil das tatsächlich noch einmal ein herausfordernder Schritt ist.

22:22 Susanne Blüml: Die disziplinarische Führung auch an die Teams abzugeben. Im Moment ist es vor allem die fachliche Führung. Gerade in so grossen Konzernen, wo es so viele Entscheidungen gibt und die Themen vielschichtig sind, braucht es tatsächlich noch Führungskräfte, die den strategischen Überbau kennen. Für Mitarbeitende ist es manchmal herausfordernd, in diese Metaebene zu kommen, weil man sich auf seinem Gebiet total gut auskennt, aber links und rechts Schwierigkeiten hat, andere Themen mitzudenken.

22:57 Susanne Blüml: Das kann man als Führungskraft mit viel Erfahrung sehr gut. Da stehen die Kollegen gerade: Wo braucht es trotzdem noch eine Führungskraft, oder können das irgendwann auch die Kollegen übernehmen? Vielleicht spricht man dann nicht von einer Führungskraft, sondern von einem Strategen. Das muss nicht der Manager machen, das kann auch ein Stratege sein, der sich dahin entwickelt.

23:19 Ralf Metz: Das ist vielleicht mehr das, was Bernd Oestereich und Claudia Schröder im zweiten Buch benannt haben: agile Organisationsentwicklung mit den Werkzeugen der kollegialen Führung. Denn die Frage «Was ist kollegiale Führung überhaupt?» ist nicht einfach zu beantworten. Wann ist etwas kollegial geführt? Da gibt es eine grosse Bandbreite. Habt ihr die unterschiedlichen Abstufungsgrade – Kompetenz-, Freiheits- oder Verantwortungsgrade – pro Kreis unterschiedlich, oder je Bereich? Gerade im Zusammenspiel unterschiedlicher Teams macht es einen Unterschied zu wissen: Gibt es da noch eine Führungskraft, wer macht Personalführung, wie ist das in der Praxis?

Die Verantwortungsmatrix im Alltag

24:26 Susanne Blüml: Die disziplinarischen Themen kann man noch relativ einfach an die Führungskraft abgeben und sagen: Das machst Du noch. Das könnte man relativ einfach definieren. Bei den fachlichen Themen wird es komplizierter: Braucht es ein Projekt? Kann der Kreis übernehmen? Kann der Kreis die fachliche Strategieausarbeitung übernehmen? Was versteht man unter fachlicher Führung? Das haben wir in einer Delegationsmatrix definiert.

24:53 Susanne Blüml: Bei Bernd und Claudia heisst es Verantwortungsmatrix: Man hat die Aufgabe aufgedröselt und geschaut, wo die Verantwortung liegt. Die Herausforderung in der Praxis ist, dass dieser Kreis aus verschiedenen Teams und Unternehmensbereichen zusammengesetzt ist. Schwieriger als für den Kreis ist es für die Führungskräfte, sich an die Verantwortlichkeiten zu halten. Sie haben ja trotzdem andere Kollegen, die nicht in Kreisen sind. Die hören dann und wundern sich: Die Mitarbeiterin ist in dem Kreis und darf das entscheiden, aber bei dem anderen Thema noch nicht, weil es da noch keinen Kreis gibt.

25:33 Susanne Blüml: Und wenn sieben oder acht Leute aus sieben oder acht Teams von unterschiedlichen Führungskräften dabei sind, die die Verantwortungsmatrix zwar kennen – im Alltag hat man sie nicht ausgedruckt auf dem Schreibtisch liegen. Das ist eine Herausforderung für alle Beteiligten. Man muss sich immer wieder vergegenwärtigen, dass es bestimmte Tools wirklich braucht, die man am Anfang umsetzen muss. Sonst gibt es Konflikte und Herausforderungen, die das System nehmen oder die Dynamik hemmen.

26:07 Ralf Metz: «Ein bisschen hemmen» ist gut. Meine Erfahrung ist: Dieser parallele Betrieb ist in Unternehmen, gerade mit unterschiedlichen Graden der Gestaltung, durchaus fordernd für die Organisation als solche, braucht zusätzliche Energie und zusätzlichen Aufwand. Wie erlebst Du das – passiert das bis auf wenige Ausnahmen reibungslos, oder ist es ein permanentes Ausloten, Erklären, Abstimmen?

26:41 Susanne Blüml: Ich würde sagen, teils, teils. Es kommt auch auf die Kollegen und Mitarbeitenden an. Die Kollegen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, waren super initiativ und so mit ihren Themen verbunden, dass man manchmal eher sagen musste: Wir müssen das noch ein bisschen langsamer machen, nicht überpacen – weil die Eigenverantwortung sehr hoch ist und man eher zu viel arbeitet als zu wenig. Die Herausforderung ist da, weil man sein Thema so mag.

27:12 Susanne Blüml: Da geht es ums Ausloten und darum, individuell mit jedem zu sprechen: Wie viel kannst Du Dir leisten, wie viel passt für Dich, wo müssen wir auf die Bremse treten? Da braucht es auf jeden Fall Begleitung. Manche Kollegen sehen das selber an sich, aber manchmal braucht es etwas von aussen. Und es braucht viel Kommunikation für die Organisation, auch für Kollegen, die sich damit noch gar nicht befassen und es nur am Rand mitbekommen – dass wir da wirklich etwas ausprobieren und Pionierarbeit machen.

27:43 Susanne Blüml: Man muss relativ schnell die positiven Argumente und Positivbeispiele parat haben, um sie erzählen zu können. Das braucht es, um dranzubleiben.

Pilotballone statt Giesskanne

27:55 Ralf Metz: Gibt es bei dm jemanden, der den Gesamtüberblick hat, wie der unterschiedliche Stand der kollegialen Führung in der Organisation ist? Oder ist das recht dynamisch und man muss im näheren Umfeld selbst herausfinden, wie es steht?

28:14 Susanne Blüml: Meinst Du die Führungskräfte, Geschäftsführer? Es gibt Geschäftsführer, die für ihre Unternehmensbereiche verantwortlich sind, und dann Führungskräfte in diesen Bereichen. Da gibt es verschiedene Meetings und Austauschrunden, in denen transparent gemacht wird, wer was ausprobiert und wo wer steht.

28:31 Ralf Metz: Genau. Weil das ein Thema ist, das eher top-down entschieden wurde – was in meinen Augen viel Sinn macht. Ob dahinter auch die übergeordnete Idee steht: Gerade weil dm eine gute Grundlage hat, möchten wir gemeinsam Stück für Stück den Schritt in der Organisation gehen, bis wir den Zustand erreichen. Oder hat man eher den Raum aufgemacht und schaut, für wen es passt – der geht den Weg, der Rest arbeitet weiter wie bisher?

28:54 Susanne Blüml: Eher Letzteres, um das Thema nicht zu überfordern und zu sagen: Wir gehen jetzt alle in die Richtung. Eher kleine Pilotballons starten und schauen, wie es funktioniert. Man kann Vor- und Nachteile in der Vorgehensweise entdecken, aber in der Geschichte und Entwicklung ist ziemlich viel ausprobiert worden – mit dem Vorteil, dass man Dinge schneller verworfen hat oder sagt: Das passt total gut, das kann man auf andere Unternehmensbereiche ausweiten. Man schaut individuell für die Bereiche und nicht als grosses Ganzes nach dem Motto: Jetzt machen das alle.

29:27 Ralf Metz: Das habe ich vermutet, und es passt zu dem, was Du eingangs gesagt hast – dass es sehr unterschiedliche Zustände der Gestaltung gab, etwa beim Gehaltsprozess. Meine Erfahrung ist, dass dieses ständige Ausloten auf Dauer eine Herausforderung ist. Auf der anderen Seite kennt ihr es im Unternehmen bereits, dass es Unterschiede gibt, mit denen man lebt und schaut, wo die Organisationseinheit X und Y steht.

29:44 Susanne Blüml: Ja. Der Punkt ist, es fühlt sich organischer an, wenn andere Unternehmensbereiche irgendwann an den Punkt kommen und sagen: Wir sehen, dass es bei euch funktioniert, es klingt spannend, wir würden es auch gern ausprobieren. Statt dass Kollegen am Anfang dagegen kämpfen, weil es mit der Giesskanne ausgerollt wird und der Grossteil sagt: Ich habe eigentlich noch keine Lust darauf, mir ist es zu kompliziert. Es ist ein riesiger Energieaufwand, Menschen zu überzeugen, die vielleicht gar nicht überzeugt werden können. Wenn wir es organisch machen, dauert es vielleicht länger, aber es hat eher die Chance, dass mehr Menschen aufspringen.

30:22 Ralf Metz: Absolut. Für mich ist die natürliche Art und Weise sinnvoll: Wir schauen, dass von innen heraus Zug entsteht und dort Wirkung passiert, wo Bedarf da ist. Wo es gut funktioniert und für alle passt, hat man kein Problem – es ist ja kein Selbstzweck.

Der Pilot im Personalbereich

30:47 Ralf Metz: Wenn ich in Deinen ehemaligen Bereich zoome: Du hast eingangs von 60 Mitarbeitenden gesprochen.

31:02 Susanne Blüml: Ja. Die disziplinarische Führung haben wir mit dem Team gemacht, also dass die disziplinarische Führung an die Teams übergeben wird. Und die fachliche Führung – die Arbeit in den Kreisen über bestimmte Themen – da waren mehr als 60 Menschen beschäftigt.

31:20 Ralf Metz: Und die 60 Mitarbeitenden waren im HR-Umfeld?

31:29 Susanne Blüml: Das war im HR-Umfeld.

31:30 Ralf Metz: Sie waren also in Teams organisiert. Gab es Teamleiterinnen, oder wurden sie vorher unter einem grossen Pool geführt?

31:47 Susanne Blüml: Es gab da keine Teamleiter vorher und keine Teamkoordinatoren – in anderen Teams hätte es sie aus historischen Gründen gegeben. Von den 60 waren viele im Aussendienst, da gab es in der Vergangenheit keine Teamleiter. Und diese Teams wurden relativ neu zusammengestellt. Es gab zum Beispiel gar keine Aussendienstteams, die waren eher an Geschäftsführer angedockt, als Stabsstelle. Das war eine grössere Umstrukturierung.

31:53 Susanne Blüml: Das machte die Phase überhaupt erst notwendig: Wer soll da Teamleiter oder Verantwortlicher sein – und wollen wir nicht gleich kollegiale Führung ausprobieren? Da war ein grösserer Umstrukturierungsprozess im Gang. Was dann passiert ist: Durch die Menschen im Aussendienst, die mit den Filialleitern in Kontakt treten – das ist ja deren Job, die Filialleiter und Gebietsverantwortlichen zu beraten –, ist die kollegiale Führung auch in die Gebiete gekommen. Die haben gemerkt: Was machen denn die Aus- und Weiterbildungsmenschen da schon wieder, wie organisieren die sich neu? Dadurch kam das Thema an die Filialen, und dort probieren gerade viele Kollegen einiges aus.

32:35 Ralf Metz: Das ist ein wichtiger und spannender Punkt: Ihr hattet dort einen Rahmen, in dem nicht so viel bestehende Struktur über den Haufen geworfen wurde, sondern vieles neu entstand. Es gab nicht überall Führungskräfte in dieser Form, sondern bereits eher Koordinatoren. Ihr hattet also die Herausforderung des Abgebens weniger – dafür die Herausforderung, den Rahmen selbst zu gestalten und zu definieren, weil sonst niemand entscheiden kann.

33:16 Susanne Blüml: Genau, richtig. Es gab schon auch Kollegen im klassischeren Innendienst, die aus der Vergangenheit Teamverantwortung kannten. Da hätte man durch die Umstrukturierung einfach eine Teamverantwortung ausgeschrieben. Man hat aber gesagt: Das ist jetzt ohnehin ein grosses Team, wollen wir es nicht gleich mit kollegialer Führung ausprobieren? So ist eine Art Pilotprojekt entstanden.

33:31 Ralf Metz: Und daraus sind bei 60 betroffenen Kolleginnen und Kollegen mehr als ein Kreis geworden.

33:49 Susanne Blüml: Ja, es waren immer sieben bis maximal zehn Menschen in einem Kreis.

33:51 Ralf Metz: Habt ihr die eingeteilt und geschaut, was passt, wer am meisten zusammen zu tun hat? Laufen die Entscheidungsthemen so unabhängig, dass die Kreise komplett eigenständig sind, oder müssen sie untereinander koordinieren?

34:04 Susanne Blüml: Es gibt einen Grosssteil an Aussendienstlern, an Personalentwicklern im Aussendienst. Die können relativ autonom in ihren Gebieten Seminare, Trainings und Coachings machen, müssen sich aber untereinander viel abstimmen, weil es gemeinsame Trainings gibt. Sie wollen produktiv sein, sich gegenseitig unterstützen und bestimmte Themen, die aus der Zentrale konzipiert wurden – bei dm spricht man von Synergien – gemeinsam umsetzen.

34:59 Susanne Blüml: Da gibt es Synergieeffekte, bei denen Zusammenarbeit viel besser ist. Deshalb gibt es viele Koordinationsschnittstellen zwischen diesen Menschen und auch zu den anderen Teams, die in Kreisen arbeiten. Die Organisationsentwickler müssen mit den Personalentwicklern zusammenarbeiten oder mit denen, die sich mit Führungskräfteentwicklung befassen. Das sind Themen mit vielen Parallelen: gemeinsame Projekte, gemeinsame Trainings, gemeinsame Themen, die man ausarbeitet und bei denen man sich unterstützt.

Koordination, Rollen und Boards

35:49 Ralf Metz: Wie ist die Art der Koordinierung – formalisiert nach den Ideen von Bernd und Claudia, mit formalisiertem Koordinationsbedarf? Oder hat man einfach miteinander gesprochen?

36:10 Susanne Blüml: Ein Stück weit gibt es einen Unterschied zwischen operativen Alltagsthemen, die über das Board abgewickelt werden – das ist eine tatsächliche Hilfe, bis wir da gelandet sind und es umgesetzt haben, hat es gedauert, aber jetzt funktioniert es sehr gut. Und den strategischen Themen, die nicht im Alltagsgeschäft stattfinden: Da gibt es formalisierte Meetings, sodass man immer einen regelmässigen Ort hat, an dem Entscheidungen getroffen werden. Da sind nicht alle Menschen drin, aber die wissen: An dem Tag zu der Uhrzeit ist mein Meeting, und da nehme ich die Themen mit. Es gibt viele einzelne Bausteine und Puzzlesteine, die wir umgesetzt haben.

37:03 Ralf Metz: Wenn wir in einen Kreis zoomen – ich beschäftige mich auch mit kollegialer Führung und versuche, die Elemente durchzugehen. Ihr habt die klassischen Standardrollen in den Teams aktiviert: jemanden, der die Gastgeberschaft übernimmt, die Sicherstellung von Kommunikation und Dokumentation, und die Moderation bei den Führungstreffen durch Kolleginnen von aussen.

37:29 Susanne Blüml: Zu den Rollen: Die haben sie auch ein bisschen selber umbenannt und an dm angepasst, aber im Groben sind es die Rollen, die Bernd und Claudia eingeführt haben.

37:39 Ralf Metz: Und das Board – ist es ein klassisches Führungsboard, oder nutzt ihr es auch, um viele operative Themen abzuwickeln?

37:50 Susanne Blüml: Es gibt Teams, die Führungsthemen und operative Alltagsthemen auf einem Board haben und sie farblich kennzeichnen – dann machen sie erst das Operative und dann die Führungsthemen. Andere Teams haben es vom Meeting her unterteilt, aber keine unterschiedlichen Boards. Am Anfang hatten manche Teams eine Excel-Liste für die Führungsthemen und Boards für die operativen Themen. Dann haben wir gemerkt, dass es am meisten Sinn macht, wenn alle ähnliche Tools ausprobieren, weil man sich dann besser darüber beraten kann.

38:23 Susanne Blüml: Im Nachhinein hat der Grosssteil die Meetings so organisiert – wir wollen natürlich alle nicht so viele Meetings –, dass sie relativ kurz gehalten und aufgeteilt sind in Operatives und Führungsthemen. Wenn Führungsthemen länger dauern, etwa weil man jemanden einstellt oder neue Feedbackgespräche einführen will, gibt es ein spezielles, längeres Meeting.

39:09 Ralf Metz: Review und Retro habt ihr genauso gemacht – zu schauen, wie wir entschieden haben, wie die Arbeitsergebnisse mitgelaufen sind, wie wir zusammenarbeiten und was wir daraus lernen.

39:25 Susanne Blüml: Ja, das war super wichtig. Da sollte man gerade am Anfang nicht zu wenig Zeit investieren. Das ist ein ganz wichtiger regelmässiger Schritt, den man nicht vernachlässigen darf. Auch um sich auf die Schulter zu klopfen und zu sagen: Guck mal, was wir schon geleistet haben. Oft denkt man: Wir müssen noch da und da, und da funktioniert etwas nicht. Aber dass man den ganzen Weg sieht, den man gegangen ist, und wo man mit der persönlichen Entwicklung und der Teamentwicklung steht – das ist ein krasser Reifeprozess für jeden Einzelnen. Das ist total wichtig, dass man das im Prozess macht.

Wenn Verantwortung nicht getragen wird

40:04 Ralf Metz: «Reifeprozess» ist sicherlich das richtige Wort. Hast Du schon erlebt, dass Verantwortung nicht wahrgenommen wurde – nicht im Sinne von «ich habe vergessen, etwas vorzubereiten», sondern dass ein Mensch formal Kreismitglied war, aber die Verantwortung im Kern nicht mitgetragen hat?

40:43 Susanne Blüml: Es gibt verschiedene Strenge, was passieren kann. Was mir vor Augen schwebt: Es gibt einen Kreis, aber jemand, der gerade nicht abgesandt ist, macht sein eigenes Ding, weil er denkt: In meinem Verantwortungsbereich geht es schneller, wenn ich es allein mache. Das passiert ab und zu. Oder es gibt bestimmte Ansprüche und Anforderungen im Unternehmen, zum Beispiel etwas mit der Geschäftsführung gemeinsam auszuarbeiten.

41:14 Susanne Blüml: Es ist aber nicht so, dass die Kollegen die Verantwortung nicht übernommen haben, sondern dass ihnen vielleicht nicht bewusst ist, was in diesem Meeting alles stattfinden muss und welche Kompetenzen sie mitbringen müssen, um gut argumentieren zu können. An solchen Herausforderungen wurde am Ende eher gearbeitet. Es kommt auch vor, dass Kollegen sich nicht in einen Kreis hineingehen lassen wollen und bestimmte Rollen oder Kreise unbesetzt bleiben, weil sie so viel zu tun haben – viele Trainings, viele Seminare – und alle sagen: Sorry, wir haben eigentlich gar keine Zeit mitzumachen.

41:48 Ralf Metz: Das sind die normale Bandbreite an Themen. Vieles davon hört sich für mich nach einem Lernprozess an, der genauso wichtig ist. Was würde passieren, wenn ein Kreis seine Ziele nicht erreicht?

42:10 Susanne Blüml: Wer setzt die Ziele des Kreises auf? Der Kreis setzt sie sich selber. Durch Feedbackprozesse würde es passieren, dass sie selber sagen: Wir kommen hier nicht richtig weiter, wir müssten uns Unterstützung vom Unternehmen oder von aussen holen. Wir kommen ins Stocken. Das merken die Kollegen relativ schnell selber, dass etwas nicht richtig läuft. Es gibt keine Zielvorgaben in dem Sinn, dass man etwas erreichen muss. Die Kollegen haben eine Gesamtstrategie und ordnen sich dort ein – das ist ein bisschen schwierig zu erklären, aber vielleicht reicht das erst einmal.

42:49 Ralf Metz: Keine Zahlen, kein Budget.

42:55 Ralf Metz: In eurem Kontext kommt mir in den Sinn: Wenn man in den Filialen im Aussendienst Unterstützung leistet und die Gesamtleistung – nicht auf Einzelebene – vielleicht nicht als besonders toll empfunden wird. Oder wenn ich mir als Kreis Ziele selber setze, sie aber bewusst so tief ansetze, dass ich sie einfach schaffe – statt acht Trainings, die ich gut schaffen könnte, nur vier. Ich versuche herauszufinden, ob es dort noch eine Art Korrektiv gibt, ob jemand eingreifen würde. Oder ist so viel Eigenverantwortung schon vorher da, dass diese Fragen für dm gar nicht relevant sind?

43:42 Susanne Blüml: Das ist immer eine gute Frage mit dem Korrektiv. Zum einen machen das die Kollegen tatsächlich untereinander. Es ist aber nicht so, dass man sagt: Eigentlich müsste man acht Trainings schaffen und wir haben nur vier. Die Kollegen sind so stark mit ihren Themen verbunden, dass sie dauernd ihre Arbeit verbessern und noch mehr Trainings anbieten wollen. Sie schliessen sich zusammen und überlegen: Wie kann man noch mehr anbieten, damit die Kollegen in den Filialen mehr davon profitieren? Sie sind sehr vernetzt und sehr initiativ.

44:08 Susanne Blüml: Und es gibt trotzdem noch Führungskräfte mit Bereichsverantwortung, die einen Gesamtüberblick haben und eng mit dem Geschäftsführer des Ressorts zusammenarbeiten. So hat man einen übergreifenden Blick und sieht Schwachpunkte oder Herausforderungen, auf die die Kollegen selber nicht kommen, weil man zu sehr in seinem System ist. Da gibt es Unterstützung oder einen Dialog, dass man gemeinsam daran arbeitet und sagt: Da habt ihr vielleicht noch einen blinden Fleck.

44:46 Ralf Metz: Ich höre heraus, dass das, was dm ohnehin stark macht – dialogische Führung –, perfekt zu dem passt, was kollegiale Führung braucht: die Rückmeldung aus dem Umfeld, im Kontext der Menschen, mit denen man zusammenarbeitet. Und dass es vielleicht deswegen kein übergeordnetes Grundkorrektiv braucht, weil es im System verankert ist. Das ist eine tolle Sache.

Drei Erfolgsfaktoren und drei Stolpersteine

45:16 Ralf Metz: Wenn jetzt jemand zuhört und sagt: Das ist eine tolle Sache, ich bin auch in einem Grossunternehmen, wir haben viele Einschränkungen und Schnittstellen, wir können nicht alles angreifen, aber ich würde es in meinem Bereich gern probieren. Was würdest Du mit auf den Weg geben – drei Erfolgsfaktoren und danach drei Stolpersteine?

46:00 Susanne Blüml: Was mir spontan einfällt: sich zu fragen, warum man das machen will. Will ich einen Trend verfolgen, oder löst es wirklich mein Problem? Was habe ich eigentlich für ein Problem? Diese Frage haben wir häufig gestellt, und sie wurde nicht abschliessend beantwortet. Ist kollegiale Führung wirklich das, was wir gerade brauchen? Oder braucht es etwas anderes? Oft denkt man: Das ist der Heilsbringer – und eigentlich braucht man etwas ganz anderes, das vielleicht nicht so fancy klingt, aber mehr helfen würde.

46:32 Susanne Blüml: Das wäre ein Erfolgsfaktor: sich im Voraus gut damit zu beschäftigen, was das Problem ist und wohin man will. Dann: dass es vom Verantwortungsträger ausgeht – das ist wirklich top-down entschieden. Derjenige, der den Verantwortungsbereich leitet, ob Geschäftsführer oder Führungskraft, sollte sagen: Ich trage dafür die Verantwortung. Es braucht eine grosse Risikobereitschaft und Mut, und man muss viel argumentieren und sich hinstellen und sagen: Es funktioniert vielleicht jetzt nicht in unserem grossen System, weil Linie manchmal einfacher ist, aber ich sehe immer noch Vorteile.

47:08 Susanne Blüml: Man muss viele Kämpfe ausfechten – das ist vielleicht undiplomatisch formuliert, aber es geht in die Richtung. Man muss dahinterstehen und sagen: Ich will das jetzt ausprobieren. Das ist das Zweite. Und das Dritte ist, dass die Menschen Lust haben. Wenn man das mit Mitarbeitenden macht, die sagen, sie hätten überhaupt keine Lust, dann kann man es gleich lassen.

47:36 Susanne Blüml: Man kann mit den Menschen sprechen und fragen: Was brauchst Du, um das zu entscheiden? Oft liegt es daran, dass die Menschen die Kompetenzen oder Fähigkeiten noch nicht haben oder Angst davor haben. Aber wenn sie am Ende wirklich sagen, sie wollen es nicht, dann braucht man damit gar nicht anzufangen.

47:55 Ralf Metz: Zusammengefasst: das Wozu – welches Problem wollen wir damit lösen – als zentrale Ursprungsfrage, was auch meiner Erfahrung nach sehr viel Sinn macht. Dann, dass die Veränderung vom Machtzentrum ausgeht und unterstützt wird. Ich nenne das bewusst Machtzentrum, weil es genau das ist: organisatorische Macht. Und dass kollegiale Führung Menschen braucht, die das auch wollen. Man kann nicht gegen den Widerstand von Menschen kollegiale Führung mitleben.

48:23 Ralf Metz: Jetzt bin ich auf Deine Stolpersteine gespannt: drei Dinge, die Du mit der Erfahrung von heute anders machen würdest, auch wenn sie wichtig waren.

48:46 Susanne Blüml: Ich glaube, mit externen Beratern zusammenzuarbeiten – von ausserhalb des Unternehmens oder mit internen Beratern, die nicht in diesem Unternehmensbereich arbeiten – ist wirklich hilfreich. Man ist im HR-Bereich selber im System, und es ist manchmal schwer, weil man mit Führungskräften argumentiert und sagt: Wir wollen euch eigentlich abschaffen. Und das ist der eigene Vorgesetzte – das führt das Ganze manchmal ein bisschen ad absurdum. Da ist es hilfreich, einen neutralen Coach oder Berater zu haben.

49:19 Susanne Blüml: Das ist auf jeden Fall ein Stolperstein, den man beachten muss. Dann würde ich sagen: nicht so mega detailreich und mit so vielen Trainings im Voraus arbeiten. Wir haben das eine und das andere ausprobiert. Ich würde eher ans Ausprobieren gehen. Man braucht ein paar Basistools, aber dann relativ schnell ausprobieren und die Sachen fortlaufend immer wieder anpassen – und nicht super perfekt nach Lehrbuch machen wollen, sondern an das eigene Unternehmen und die eigenen Bedürfnisse anpassen.

49:51 Susanne Blüml: Wenn am Ende etwas ganz anderes herauskommt, das aber super passt, ist es auch okay. Und der dritte Punkt: Vielleicht ist es am Ende gar nicht kollegiale Führung. Man muss sich schon dafür entscheiden und sagen, wir probieren es aus – aber sich immer wieder eine Tür offenhalten und sagen: Wenn wir nach ein, zwei Jahren merken, es passt nicht, dann lassen wir es auch fallen und sagen: Es passt jetzt gerade nicht zu uns. Nicht auf Krampf daran festhalten, weil das macht es für alle Beteiligten super schwer. Man sollte sich einen bestimmten Zeitrahmen für die Pilotphase setzen und sagen: In dem Rahmen probieren wir das aus, und dann hinterfragen wir uns auch nicht dauernd.

50:28 Ralf Metz: Zusammengefasst: externe Unterstützung von Menschen, die nicht in diesem Systemumfeld sind, ist extrem hilfreich – externe Berater oder in grösseren Unternehmen interne Beratung, Hauptsache nicht Bestandteil der Organisationseinheit. Dann das Ausprobieren, die Balance zwischen Wissen und Theorie und Erfahrung. Und dass man sich selbst nicht zu stark darauf versteift, dass es jetzt genau so kollegiale Führung sein muss, wie es beschrieben ist. Es könnte am Ende zu etwas anderem führen – oder man merkt, es passt bei uns gar nicht.

51:26 Susanne Blüml: Ich glaube, es gibt noch mehr, aber ja.

Abschluss

51:28 Ralf Metz: Ich weiss, wie es mit der Auswahl immer ist. Dass man dort nicht zu viel auf einmal macht. Ich finde es auf jeden Fall einen tollen Überblick. Mich hat es vor allem deswegen gefreut, weil ich selbst – nicht nur vom Einkaufen her, sondern allgemein – einen längeren Bezug zu dm habe als Unternehmen, das, obwohl es so gross ist, einfach ausstrahlt: Wir machen Dinge anders. Insofern hat es mich gefreut, als ich gehört habe, dass es dort auch kollegiale Führung gibt. Der Gedanke kam mir schon früh, dass es sehr gut zu dm passen würde. Da bin ich froh, dass der Weg jetzt gelaufen ist und ich die Gelegenheit hatte, von Dir viele Einblicke zu bekommen, Susanne.

52:10 Ralf Metz: Das war jetzt wirklich noch spannend, hat mich auf jeden Fall gefreut.

52:15 Susanne Blüml: Ja, vielen Dank auch für die Fragen – es waren gute Reflexionsprozesse für mich.

52:19 Ralf Metz: Das freut mich, das freut mich. Dann wünsche ich Dir erst einmal viel Erfolg in Deiner neuen Position. Darf man schon verraten, wohin es Dich zieht?

52:30 Susanne Blüml: Ja, ich gehe zur Deutschen Gesellschaft für Personalführung und übernehme dort eine Projektleitung für Zukunftsthemen, HR-Zukunfts- und Trendthemen. Das ist irgendwie ganz passend.

52:42 Susanne Blüml: Genau. Und ich werde mich wahrscheinlich nebenbei weiter mit dem Thema kollegiale Führung befassen, weil mich das Thema nicht loslässt.

52:49 Ralf Metz: Sprich, Du bist eigentlich angefressen, und Zukunft allgemein wird auch weiterhin Deinen beruflichen Alltag füllen.

52:58 Ralf Metz: Super, vielen Dank, Susanne, dass Du hier im Podcast warst. Ich wünsche Dir auf jeden Fall viel Glück und Erfolg in der neuen Position. Vielen Dank. Tschüss.

53:10 Outro: Wir sind immer auf der Suche nach weiteren Zukunftspionieren. Wenn auch Du mit Deiner Geschichte inspirieren möchtest oder jemanden kennst, den wir kennenlernen sollten, dann schreib uns doch einfach eine E-Mail. Wir freuen uns auf Deine Nachricht!