Praxisfall · Zukunftspioniere #40
Die Heime Kriens betreuen mit rund 450 Mitarbeitenden in vier Häusern und zwei Wohngruppen etwa 320 Bewohnende. Zoran Nacev erzählt, wie aus dem Prinzip «Normalisierung im Alltag» für die Bewohnenden die Frage wurde, warum Mitarbeitende nicht genauso mitgestalten dürfen. Ein fertiges Modell kaufen die Heime Kriens dafür nicht ein. Sie entwickeln ihre Kreisorganisation Schritt für Schritt, getragen von Heimleitung und Verwaltungsrat. Das Gespräch zeigt, was die Teams dabei gelernt haben: Entscheidungsrechte brauchen Ressourcen, neue Rollen brauchen Klarheit, und Veränderung braucht Zeit.
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Die Heime Kriens zeigen, dass kollegiale Führung auch dort trägt, wo die Voraussetzungen schwierig sind: Schichtbetrieb, Teams mit sehr unterschiedlichen Ausbildungen und ein anhaltender Mangel an Fachkräften.
Besonders aufschlussreich finde ich den Ausgangspunkt. Was die Bewohnenden an Mitsprache gewonnen hatten, sollten auch die Mitarbeitenden erleben. Die Interviews haben gezeigt, dass beide Gruppen unter engen Hierarchien ähnlich leiden, etwa unter der Angst vor Sanktionen.
Übertragbar ist für mich vor allem die Erfahrung mit Entscheidungen. Darf ein Team entscheiden, verfügt aber über kein Budget, entsteht Frust. Die Heime Kriens haben gelernt, die Leitung bei Finanzfragen früher einzubeziehen. Ebenso wichtig ist die Landkarte der Kreise: Wer Verantwortung verteilt, muss sichtbar machen, wer wofür zuständig ist.
Zoran sagt offen, dass Corona den Prozess stark gebremst hat und die Teams weiterhin Begleitung brauchen. Gerade das macht den Fall glaubwürdig.
Es handelt sich um ein sprachlich geglättetes Transkript, nicht um eine wörtliche Abschrift. Füllwörter, Wiederholungen und Satzabbrüche wurden entfernt und offensichtliche Fehler der automatischen Spracherkennung korrigiert. Wo die Erkennung inhaltlich nicht zuverlässig war, wurde die Aussage vorsichtig sinngemäss wiedergegeben; unsichere Details wurden nicht ergänzt. Die Zeitmarken [mm:ss] beziehen sich auf die Plaud-Fassung «Ralf Metz Me&Me F05 Zoran Kriens» (39:06); bei der veröffentlichten Fassung können sie abweichen.
00:03 Ralf Metz: Herzlich willkommen zum Podcast der Zukunftspioniere. Schön, dass Du wieder mit dabei bist. Wir stellen Dir hier Menschen vor, die gemeinsam mit ihrem Team die Arbeitswelt verändern. Dabei gehen sie mutig neue Wege, die nicht selten mit einem Paradigmenwechsel verbunden sind.
00:21 Ralf Metz: Hallo Zoran, schön, dass Du heute bei mir bist und mit mir euren Weg ein bisschen näher beleuchtest. Magst Du Dich zuerst vorstellen – wer Du bist und was Du genau machst?
00:31 Zoran Nacev: Hallo Ralf, schön, dass ich dabei sein darf. Ich bin Zoran Nacev. Ursprünglich komme ich aus Mazedonien. Mit 14 bin ich nach Kroatien gekommen und habe dort zehn Jahre gelebt. Seit 2006 lebe ich in der Schweiz. Ich arbeite seit 15 Jahren in den Heimen Kriens und hatte dieses Jahr Jubiläum. Lange war ich in der Pflege tätig. Ab 2018/19 habe ich einen Master in Organisationsentwicklung im Sozial- und Gesundheitswesen gemacht.
01:09 Zoran Nacev: Seither habe ich mich in der Organisation stärker weiterentwickelt. Ich beschäftige mich nicht mehr nur mit einem Team, sondern mit 14 Teams und zusätzlich mit den Nachbarschaftsprojekten. Das ist kurz zu mir.
01:24 Ralf Metz: Wie gross sind die Heime Kriens momentan, gemessen an der Zahl der Mitarbeitenden?
01:29 Zoran Nacev: Wir haben rund 400 Mitarbeitende, im Moment sogar etwas mehr [Anm. d. Red.: gemäss Heime Kriens 450], und 320 Betten beziehungsweise Bewohnende. Das ist ziemlich gross. Wir haben vier Häuser. In den letzten zwei, drei Jahren haben wir zudem zwei neue Projekte nach dem Nachbarschaftsmodell eröffnet: Wohngruppen mit je rund 20 Bewohnenden, angesiedelt in der Nachbarschaft und damit in die Stadt integriert.
01:59 Ralf Metz: Ihr seid als Heim also insgesamt im Umbruch. Die klassische Vorstellung ist ja: Da gibt es eine Stationsleitung, die ganz klar sagt, wo es langgeht, der Rest pariert und macht mit, und die Bewohnenden werden eher verwaltet. Ich übertreibe bewusst. Das ist bei euch stark im Wandel, kann man das so sagen?
02:20 Zoran Nacev: Ja, das ist so. Kurz zur Geschichte: Wir haben vor mehr als zwölf Jahren begonnen. Am Anfang stand das Thema «Normalisierung im Alltag», das mein Kollege Bart Staring angestossen hat; es war auch das Thema seiner Masterarbeit. Die Normalisierung im Alltag brachte einen Abbau von Strukturen mit sich, und das wirkte sich sehr positiv aus, bei den Bewohnenden wie bei den Mitarbeitenden. Dann haben wir gesagt: Wir gehen weiter.
02:51 Zoran Nacev: Speziell für uns als Heim war auch, dass wir wussten: In den nächsten Jahren werden überdurchschnittlich viele Mitarbeitende pensioniert. Dazu kam ein Generationenwechsel, einerseits bei den Mitarbeitenden, andererseits bei den Bewohnenden. Die Menschen, die heute zu uns kommen, verstehen das Alter als normale Lebensphase. Sie erwarten weniger Standardisierung und mehr Individualisierung. Sie wollen sich im Lebensalltag beteiligen und ihn wirklich mitgestalten.
03:28 Zoran Nacev: Wir haben gesehen, dass das bei den Bewohnenden und bei den Mitarbeitenden sehr positive Auswirkungen hat. Die Frage war dann: In welche Richtung entwickeln wir uns als Organisation? Wir müssen Hierarchien neu denken, damit wir fit für die Zukunft sind.
03:50 Ralf Metz: Fit für die Zukunft zu sein ist also eine der Fragen, die euch bewegt. Du hast Deine Masterarbeit um 2019/2020 geschrieben. War das der Anlass, neue Impulse in die Organisation zu geben? Oder wart ihr ohnehin schon stark in Veränderung, und Du hast das zum Anlass genommen, darüber zu schreiben?
04:18 Zoran Nacev: Wie gesagt, wir waren schon im Veränderungsprozess. In den letzten zehn Jahren haben wir zweimal am Swiss Arbeitgeber Award teilgenommen, in der Kategorie Unternehmen mit 250 bis 999 Mitarbeitenden. 2019 haben wir den ersten Platz gewonnen. Ein Schwerpunkt dabei war, dass die Mitarbeitenden den Veränderungsprozess schätzen und stark mittragen.
04:49 Zoran Nacev: Das hat uns Rückenwind gegeben, einen Schritt weiterzugehen, ganz bewusst. Es ist eine Herausforderung, eine Organisation dieser Grösse in eine andere Organisationsform zu entwickeln. Aber weil die Mitarbeitenden schon länger bereit waren, den Veränderungsprozess mitzugestalten und mitzubewirken, haben wir gesagt: Wir gehen. Wie hat alles begonnen? Mein Kollege startete in einer Abteilung, in der eine reguläre Pensionierung der Stationsleitung anstand. Dort wurden alle Themen
05:28 Zoran Nacev: gesammelt und dann übergeordneten Kreisen zugeordnet. So hat sich das Team langsam entwickelt. Dieses Pilotprojekt hat er zwei, drei Jahre begleitet. Gleichzeitig habe ich in einem Team ein Mini-Projekt begleitet. Ich habe Interviews mit Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Berufsgruppen geführt. In der Pflege arbeiten ja in einem Team Menschen mit fünfjähriger, dreijähriger und zweijähriger Ausbildung, dazu Praktikantinnen und Lernende.
06:02 Zoran Nacev: Ich habe von jeder Berufsgruppe jemanden interviewt. Wir wollten herausfinden, was sie brauchen, um unsere Philosophie als Heim umzusetzen: Wie können wir soziale Beziehungen stärker fördern und Interaktion ermöglichen und verbessern? Dabei haben wir gemerkt: Wir müssen die Hierarchie wirklich neu überdenken. Denn die gleichen Phänomene, die die Bewohnenden erlebt hatten, zeigten sich in den Interviews auch bei den Mitarbeitenden.
06:40 Ralf Metz: Man kann also sagen: Vor rund zwölf Jahren hattet ihr das Thema Normalisierung, das dazu geführt hat, dass die Bewohnenden gemerkt haben, dass sich etwas zu ihren Gunsten verändert, also im Umgang mit euren, man könnte sagen, Kunden. Dann habt ihr gemerkt, dass sich auch die Menschen verändern, mit denen ihr zu tun habt: Mitarbeitende gehen in Pension, neue kommen mit neuen Erwartungen. Auch die Bewohnenden verändern sich, hin zu mehr Individualität.
07:15 Ralf Metz: Und gleichzeitig habt ihr gesehen: Um fit für die Zukunft zu werden, wäre es eigentlich eine gute Idee, wenn auch die Mitarbeitenden mehr von dieser Freiheit erleben, wie sie die Bewohnenden erlebt haben.
07:27 Zoran Nacev: Ja, das gleiche Phänomen. Bewohnende hatten zum Beispiel Angst vor Sanktionen, früher auch Mitarbeitende. Wir haben versucht, die Aussagen der Mitarbeitenden und der Bewohnenden ganzheitlich zu betrachten, anhand eines ganzheitlichen Modells nach Kalbermatten: körperliche, psychische, soziale und materielle Aspekte, also auch die Umfeldstrukturen. Dabei wurde in den Interviews sehr klar, wie sehr jemand psychisch, aber auch sozial belastet sein kann.
08:11 Zoran Nacev: In einer engen hierarchischen Struktur gibt es Kleinigkeiten, bei denen die Leitung sagt: Das darfst Du nicht. Aufgrund ihrer Position durften Vorgesetzte das früher auch. Das hatte Auswirkungen bis nach Hause, die Leute haben es mitgenommen. Und dann kommt die emotionale Seite: Warum dürfen wir das nicht anders machen? Das alles habe ich in meiner Masterarbeit beschrieben; sie ist auch online verfügbar.
08:45 Zoran Nacev: Wichtig war mir aber auch: An der alten Struktur wurde etwas sehr geschätzt, nämlich Sicherheit und klare Strukturen. Man wusste, wer wofür verantwortlich ist. Meistens war es so, dass die Teamleitung für den ganzen Prozess verantwortlich war, für Qualität, als Ansprechperson für die Bewohnenden. Unsere Idee war von Anfang an, innerhalb der Teams eine Plattform zu schaffen, auf der sich die Menschen frei bewegen und ihre Potenziale entfalten können.
09:19 Zoran Nacev: Das Positive, das wir bei den älteren Menschen gesehen haben, wollten wir auch für die Mitarbeitenden ermöglichen, damit ihre intrinsische Motivation stärker wird. Jetzt sind wir im vierten Jahr unterwegs. Corona hat uns, ehrlich gesagt, stark gebremst. Alles ist komplexer geworden, gerade im Gesundheitsbereich, wo ohnehin Fachkräftemangel herrscht. Teams sind teilweise in einer schwierigen Lage. Und wenn in einer Organisation wie unserer eine neue Sichtweise eingeführt wird, die noch wenig bekannt ist,
10:02 Zoran Nacev: braucht alles viel Zeit, und es braucht immer noch Begleitung.
10:08 Ralf Metz: Habt ihr Mitarbeitende oder potenzielle Interessierte, die zu euch kommen, weil ihr anders arbeitet?
10:16 Zoran Nacev: Ja, am meisten über Mundpropaganda. Ich habe gespürt, dass Leute aus anderen Heimen sagen: Da ist etwas anders. In der Umgebung gibt es, glaube ich, wenige Heime, die versuchen, sich anders zu organisieren. Meist ist es noch die klassische Struktur: Heimleitung, Pflegedienstleitung, Stellvertretung, Abteilungsleitung, Stellvertretung. Bei der Auswahl ist uns sehr wichtig, wenn möglich Menschen zu finden, die wirklich
10:56 Zoran Nacev: mitwirken und mitbestimmen wollen und die Fähigkeit mitbringen, ab und zu mit Chaos umzugehen und Ideen einzubringen, mit denen wir Lösungen suchen können. Ich merke auch: Es gibt Mitarbeitende, die kommen mit der Haltung «Ich möchte nur arbeiten und nach Hause gehen». Die haben dann eher Schwierigkeiten. Denn bei uns sind alle in der Organisation gefordert, mitzudenken und mitzugestalten.
11:28 Ralf Metz: Damit sind wir im Kern beim zentralen Thema Verantwortung; damit beschäftige ich mich ja auch viel. Was Du beschreibst, ist eigentlich das Gegenteil: «Ich mache meinen Job, sag mir, was ich tun soll. Ich will mich nicht um Finanzen kümmern, nicht um Personalprobleme oder was auch immer. Mit meinem Job bin ich schon gefordert.» Erfahrungsgemäss ist es in allen Organisationen, die euren Weg gehen, so, dass man sich nicht einfach herausnehmen und nur arbeiten kann. Man spürt irgendwie: Das geht nicht.
12:09 Zoran Nacev: Das ist so. Ich muss ehrlich sagen: Ich habe eine gute Kollegin. Vor etwa zwei Jahren haben wir versucht, sie für unser Heim zu gewinnen. Wir sind oft im Austausch, sie wusste, in welche Richtung wir gehen, was unsere Ideen sind und welches Menschenbild wir haben, worauf wir setzen. Und sie hat mir gesagt: «Weisst Du was? Ich brauche wirklich, dass ich komme und klare Strukturen habe, dass ich nicht mitdenken muss.»
12:40 Zoran Nacev: Ich habe mir dann überlegt: Gibt es das wirklich noch? Ich glaube nämlich, dass der Mensch eigentlich sehr neugierig ist, schon von Geburt an. Man beobachtet, wie er sich entwickelt und für wie viele Dinge er sich interessiert und sie ausprobieren will. Und dann frage ich mich: Was passiert mit uns Menschen, dass wir sagen: Jetzt komme ich in eine Organisation, und jetzt vergesse ich meine Neugier, dieses Potenzial?
13:14 Zoran Nacev: «Ich will nur von acht bis vier arbeiten, ich will mich gar nicht beteiligen und mitdenken.» Das hat mich immer wieder zum Nachdenken gebracht. Das gibt es wahrscheinlich immer noch. Wir nennen das erlernte Hilflosigkeit: Man denkt, die Leitung ist eben im System dafür zuständig. Organisationen, gerade in diesem Bereich, sind meist sehr hierarchisch unterwegs, mit einer klaren Delegationskette im Alltag.
13:46 Zoran Nacev: Ich muss ehrlich sagen: Am Anfang herrschte fast Euphorie. Viele Teams haben sich mit voller Begeisterung auf den Weg gemacht. Begeisterung ist auch einer unserer grossen Werte: Was wir machen, machen wir mit Begeisterung. Wir wollten von Anfang an nicht irgendein Modell einkaufen, im Sinne von: Wir nehmen jetzt Holakratie oder Soziokratie und müssen so arbeiten.
14:17 Zoran Nacev: Wir wollten es iterativ, Schritt für Schritt entwickeln. Wenn man jetzt beobachtet, geht es in Richtung eines kollegial geführten Systems: Teams organisieren übergeordnete Themen in Kreisen und übernehmen im Kreis Verantwortung. Die Idee der Selbstorganisation ist letztlich, dass alle in meinem Kreis, in meinem Team, dafür verantwortlich sind, dass es den Bewohnenden gut geht, und letztlich auch den Mitarbeitenden.
14:48 Zoran Nacev: Wir sehen, dass es noch Herausforderungen gibt. Es läuft nicht immer rund, wir sehen das nicht durch die rosarote Brille. Die Leitung muss immer wieder Impulse setzen. Letztes Jahr haben wir uns sehr viel mit Themen beschäftigt wie: Wie spreche ich Konflikte an, wie gebe ich Feedback? Das haben wir im sogenannten Kolleginnenkreis bearbeitet, mit diversen Workshops und Schulungen, gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen, die teils schon über 20 Jahre bei uns arbeiten und wissen, was sie brauchen.
15:25 Zoran Nacev: Es war sehr spannend, gemeinsam etwas zu entwickeln und es dann in die Praxis umzusetzen. Wir bleiben dran. In jedem Team gibt es Personen, die methodisch begleiten, sozusagen agile Coaches. Wir merken, dass wir diese Rolle noch stärken müssen: dass sie im Team akzeptiert wird, aber auch, dass sich die Personen trauen, methodisch einzugreifen und zu sagen: Stopp, diese Art der Kommunikation funktioniert gerade nicht, oder: Diese Entscheidung können wir so nicht treffen.
15:56 Ralf Metz: Sind das Personen ausserhalb des Teams?
16:00 Zoran Nacev: Nein, sie sind Teil des Teams.
16:03 Ralf Metz: Sie gehören also fest zum Team.
16:07 Zoran Nacev: Genau, sie gehören fest zum Team. Sie treffen sich jeden zweiten oder dritten Monat zum Austausch, begleitet von einem externen Berater, von mir oder von Bart Staring. Wir sammeln Themen und schauen, was wir verbessern können.
16:22 Ralf Metz: Eine Art Praktikergruppe, wenn man so will. Übergeordnet muss ein solcher Weg in Richtung kollegiale Führung ja von oben mitgetragen werden. Wie war das bei euch auf der Seite der Trägerschaft der Heime Kriens, also dort, wo formal das Machtzentrum liegt, und bei denen, die heute noch Leitungsfunktionen innehaben? Wie kam es dazu, dass sie gesagt haben: Ja, das wollen wir?
16:55 Ralf Metz: Im Kern heisst das ja auch: Meine Macht wird auf eine gewisse Art beschnitten. Wurde das von Anfang an unterstützt? Waren sie von Beginn an in der Veränderung dabei?
17:07 Zoran Nacev: Ja, wirklich von Anfang an. Wir haben ein eingespieltes, langjähriges Leitungsteam mit verschiedenen Kompetenzen, das schon länger zusammenarbeitet. Und es ist nicht allein, es wird auch vom Verwaltungsrat unterstützt. Bei einem so grossen Projekt, wenn eine Organisation eine neue Identität und ein neues Leitbild entwickelt und sich neu gestaltet, braucht es wirklich Unterstützung, vom Verwaltungsrat, von der Heimleitung. Und letztlich müssen die Teams spüren, dass es eine echte Veränderung ist.
17:49 Zoran Nacev: Das war natürlich eine Herausforderung für die Leitung, aber auch für die Teams. Ich erinnere mich, wie Teams losgezogen sind und zum Beispiel mit Kanban Ideen entwickelt haben, und dann ging es um Finanzen, und die Heimleitung musste einbezogen werden. Irgendwann merkt man: Da bricht etwas ab. Man kann nicht einfach nein sagen, aber wenn es nicht vorwärtsgeht, muss man trotzdem reagieren. Ich habe viele Beispiele erlebt, in denen es von beiden Seiten nötig war, zu klären: Wie gehen wir jetzt weiter?
18:27 Zoran Nacev: Die Teams haben jetzt die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen. Aber wir lernen, dass es dafür auch Ressourcen braucht, und dass man bei Finanzfragen die Leitung früher einbeziehen muss. Dadurch ist es lebendiger geworden: Man hat wirklich die Möglichkeit, etwas zu beeinflussen, zu bewirken, zu entwickeln und kreative Ideen einzubringen. Die Teams haben aber auch gelernt: Für diese Entscheidung brauchen wir Personen aus der Leitung, damit wir schneller entscheiden können.
18:57 Zoran Nacev: So sind wir jetzt, denke ich, auf einem besseren Weg. Denn es ist sehr ärgerlich, wenn ein Team etwas entscheidet und die Leitung dann sagt: Nein, das ist nicht im Sinn der Firma.
19:10 Ralf Metz: Das macht es ganz klar.
19:12 Zoran Nacev: Ja. Wie gesagt, wir haben nach wie vor eine Leitung, die dahintersteht, die den Prozess von Anfang an begleitet hat, die natürlich auch etwas sagen darf und weiterhin mitgestaltet. Ich bin froh, dass eine Leitung in einer Branche wie unserer so mutig ist.
19:39 Ralf Metz: Ja, auf jeden Fall, absolut. Wenn jetzt jemand neugierig ist: Habt ihr Informationen darüber, wie ihr organisiert seid, irgendwo auf eurer Webseite? Wenn jemand sagt, ich möchte mir das einmal visuell anschauen, findet man da etwas, oder stehen dort eher nur ein paar Ansprechpersonen?
20:02 Zoran Nacev: Bei der Webseite gibt es sicher Verbesserungspotenzial, sie ist sehr klassisch und informativ. Woran wir gerade arbeiten, ist die Frage, wie wir den internen Informationsfluss verbessern und digitalisieren können. Da haben wir grosses Potenzial. Ansonsten funktionieren wir so, dass sich die Teams in Kreisen organisieren. Innerhalb jedes Teams gibt es bis zu vier Kreise: Kolleginnen, Pflegequalität, Administration und Alltagsgestaltung.
20:35 Zoran Nacev: Für jeden Kreis gibt es Rollen, natürlich auch eine Gastgeberin oder einen Gastgeber. Diese Gastgebenden treffen sich übergeordnet in Austauschgruppen, etwa zum Kolleginnenkreis oder zur Pflegequalität. Moderiert werden sie von übergeordneten Kreisen, bei der Pflegequalität zum Beispiel vom Qualitätsmanagement oder von Pflegeexpertinnen, die mit ihnen Prozesse anschauen und Lösungen suchen.
21:07 Zoran Nacev: Meine Rolle ist im Moment im übergeordneten Koordinationskreis Pflege und Betreuung. Dort habe ich verschiedene Aufgaben, personelle wie fachliche. Es ist aber nicht so wie bei einem klassischen Pflegedienstleiter, der für all diese Themen verantwortlich ist. Wir haben das wirklich lebendiger gestaltet. Natürlich brauchte es für die Mitarbeitenden Klarheit darüber, wer wofür verantwortlich ist. Das haben wir alles visualisiert.
21:39 Zoran Nacev: Die Teams wissen jetzt, wer im Koordinationskreis übergeordnet für welche Themen zuständig ist. Sie können sich jederzeit dorthin wenden, auch bei übergeordneten Themen. Umgekehrt ist es für die übergeordneten Kreise jetzt viel einfacher, die Teams zu erreichen. Ein Beispiel: Eine Pflegeexpertin oder die Verantwortliche für Bildung möchte die Berufsbildnerin in einem Team erreichen. Die Herausforderung ist: Wer ist dort Berufsbildnerin?
22:09 Zoran Nacev: Deshalb haben die Teams eine Art Landkarte entwickelt, auf der klar ist, in welchem Kreis wer Berufsbildnerin ist, wer die Dienstplanung macht. So kann der Informationsfluss stattfinden.
22:24 Ralf Metz: Also ein Organigramm für die Kreise. Das braucht es ja.
22:27 Zoran Nacev: Genau, das ist jetzt die Idee. Wir haben ein neues Organigramm nach den Prinzipien eines kollegial geführten Systems entwickelt; es sollte inzwischen auf der Webseite sein. Wichtig ist uns jetzt, dasselbe Organigramm intern zu digitalisieren: Wenn ich auf den Kolleginnenkreis klicke, sehe ich, wer in welchem Team diese Rolle hat, mit Telefonnummer, und wofür die Person sonst noch verantwortlich ist. Das wäre eine grosse Erleichterung. Daran sind wir. Wir probieren auch «Equippy» aus, damit jedes Team einen Chat hat, etwa für die Personalplanung. Das funktioniert
23:11 Zoran Nacev: langsam immer besser. Aber da sehen wir noch viel Potenzial, den internen Informationsfluss zu verbessern und zu digitalisieren.
23:18 Ralf Metz: Die Herausforderung bei all diesen Themen, das sehen wir auch in der Transformationsbegleitung: Es gibt keine Standardsoftware, die man kaufen kann. Man entwickelt eigentlich selbst. Standardsoftware funktioniert oft schon deshalb nicht, weil die Kontexte so unterschiedlich sind: das IT-Umfeld, die Anbindung an bestehende Systeme, beim einen SAP, beim anderen Abacus, woher die Daten kommen und so weiter.
23:49 Ralf Metz: Weil sich noch wenige Organisationen in diese Richtung bewegen, fehlen Standardlösungen, und vieles muss aufwendig selbst entwickelt werden. Das ist eine Herausforderung, denn es wird anfangs nicht weniger kompliziert, sondern eher anspruchsvoller. Genau die Fragen müssen beantwortet werden: Wer ist eigentlich wofür zuständig? Wen spreche ich gezielt an?
24:20 Ralf Metz: Insofern ist es ein spannender Weg, und man merkt: Es ist immer noch Pionierarbeit, obwohl wir im Jahr 2023 sind und manche hoffen würden, dass sich Organisationen schon weiterentwickelt hätten. Wenn Du auf eure Reise insgesamt zurückschaust: Du bist jetzt bald 15 Jahre dabei und hast den Weg miterlebt. Vermutlich merkst Du, dass sich die Veränderung auch in Deiner Arbeit und in Deiner Wahrnehmung von Arbeit niederschlägt.
24:52 Ralf Metz: Wie würdest Du es beschreiben, wenn Dich jemand von aussen fragt: Was hat sich in den Heimen Kriens im Kern verändert, oder vielmehr: Was hat sich verbessert?
25:01 Zoran Nacev: Wenn ich über die Vergangenheit spreche, möchte ich nicht bewerten, ob es gut oder besser war. Es ist einfach anders, in die Richtung, in die wir gehen. Wichtig ist mir, dass wir unsere Identität und unsere Werte jetzt klar definiert haben, durch das neu erarbeitete Leitbild, das wir gemeinsam mit den Mitarbeitenden, den Angehörigen und den Bewohnenden gestaltet und entwickelt haben. Es sind Werte wie Mitbeteiligung, Kreativität, Platz für Individualität, Begeisterung, Zusammenarbeit, Anerkennung und Wertschätzung.
25:42 Zoran Nacev: Diese Werte wollen wir als Organisation wirklich leben, nicht nur auf Papier. Wenn ich unser Leitbild ansehe, muss ich ehrlich sagen: Es ist wirklich einzigartig, es ist anders, nicht das klassische Leitbild, das man in unserem Beruf überall sieht. Und was sich für mich spürbar verbessert hat: Die Philosophie, das Menschenbild, stellt den Menschen ins Zentrum.
26:17 Zoran Nacev: So oft liest man in Leitbildern, dass sich alles um Bewohner oder Kunden dreht. Wir reden über Menschen. Eine solche Organisation zu finden, war für mich ehrlich gesagt ein Glück. Wir sagen: Der Mensch steht im Zentrum, ob Bewohnende, Mitarbeitende, Angehörige oder alle, die sich in diesem sozialen Raum bewegen, bis hin zu den Ärztinnen und Ärzten. Dass es allen gut geht, das ist unsere Mission.
26:50 Zoran Nacev: Denn was nützt es, wenn es den Mitarbeitenden nicht gut geht? Dann verlieren wir sicher an Qualität für die Bewohnenden. Ich höre in Diskussionen: Ich verbringe so viel Zeit bei der Arbeit. Wenn ich mich wohlfühle und spüre, dass ich mich als Zoran mit der Arbeit identifizieren kann,
27:21 Zoran Nacev: dass ich Ideen und meine Intelligenz einbringen kann, und wenn ich spüre, dass ich Möglichkeiten habe, etwas zu verändern, auch Kleinigkeiten, das muss nicht gross sein, manchmal reicht es, eine Ablaufstruktur zu verbessern, damit es den Bewohnenden und den Mitarbeitenden besser geht. Zu beobachten, dass das möglich ist, das ist wirklich besser geworden. Das habe ich gespürt: Die intrinsische Motivation steigt, die Leute fühlen sich psychisch wohler. Und übergeordnet versuchen wir, die Interaktion zwischen den Abteilungen zu verbessern, damit sie miteinander in Beziehung kommen.
28:13 Zoran Nacev: Das gab es vorher so nicht. Teams neigen dazu, für sich zu bleiben und sich abzuschotten; die Komfortzone ist sehr schnell da, dort fühlt man sich sicher. Wenn sich Teams füreinander öffnen, miteinander reden und gemeinsame Projekte machen, werden wir anpassungsfähiger. Zum Beispiel: Jemand fällt aus, und eine Abteilung sucht Unterstützung bei einer anderen Abteilung.
28:46 Zoran Nacev: Oder wir suchen andere Lösungen, um alles abzudecken, fragen bei anderen nach, und dafür sind die Teams im Chat vernetzt. Es ist spannend: Ich habe ein paar Teams im Nachtdienst, die bisher alles selbst organisiert und immer jemanden gefunden haben, der einspringt. Auch das ist Verantwortung übernehmen. Ich bin überzeugt, dass die Leute bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.
29:18 Zoran Nacev: Die Plattform muss stimmen, und die Bedingungen müssen stimmen. Dann machen sie das auch.
29:23 Ralf Metz: Übergeordnet betrachtet hast Du vorhin gesagt, was am Anfang des Schritts stand, den ihr gegangen seid: Klarheit über eure Ausrichtung. Wofür steht ihr? Eine gemeinsam erarbeitete Vision, Philosophie und Werte, an denen alle beteiligt waren, die sich in diesem sozialen Raum bewegen. Das ist, glaube ich, der wichtige und entscheidende Punkt, und das Ergebnis ist im Alltag spürbar.
29:54 Ralf Metz: Es ist handlungsleitend, nicht einfach ein nettes Stück Papier. Man spürt, dass danach gehandelt wird. Themen wie Partizipation haben vermutlich auch bei der Weiterentwicklung des Führungssystems eine Rolle gespielt. Letztlich könnte man sagen: Die Ausrichtung war die Grundlage, um den Weg zu veränderten Führungsstrukturen gehen zu können, damit Menschen den Raum erhalten, mehr Verantwortung zu übernehmen, und die Organisation so fit für die Zukunft wird.
30:32 Zoran Nacev: Für mich war das klar. Ich habe früher auch in Organisationen mit eher klassischer Leitung gearbeitet: Du kommst, machst Deinen Job und gehst. Um das zu kompensieren, habe ich meine Kreativität vor allem im Privatleben ausgelebt, mich weitergebildet. Ich sage nicht, dass es dort unmöglich war, mehr Kreativität zu zeigen. Es war einfach erschwert: Wenn Du etwas angestossen hast, von dem die Leitung nichts wusste oder das sie nicht wollte, hattest Du wenig Chancen. Das hat sich verändert. Wir haben jetzt wirklich die Möglichkeit, etwas auszuprobieren, das den Bewohnenden guttut, Strukturen zu hinterfragen, die keinen Sinn ergeben, und zu sagen: Warum machen wir das eigentlich? Nicht einfach weitermachen, weil wir es seit 20 Jahren so machen, sondern: Komm, probieren wir etwas anderes.
31:29 Zoran Nacev: Das hat Zeit gebraucht, wirklich viel Zeit. Denn wie gesagt: Viele, auch Neue, kommen mit dieser erlernten Hilflosigkeit, mit der Gewohnheit, dass jemand anderes entscheidet und Verantwortung übernimmt. Jetzt gibt es wirklich die Plattform, auf der wir sagen: Wir sind als Team verantwortlich. Wir können Entscheidungen treffen, und wir können die Strukturen gemeinsam mit den Bewohnenden neu gestalten, sodass es beiden Seiten gut geht.
32:02 Zoran Nacev: Und wenn ich sehe, wie sich kleine, spannende Projekte entwickeln, von denen man früher wahrscheinlich nicht einmal geträumt hätte, dann gibt mir das Motivation und das Gefühl, dass wir richtig liegen, auch wenn nicht alles rosig ist. Es braucht noch viel, es braucht Begleitung und Impulse von uns, damit wir vorwärtskommen. Für bestimmte Verantwortlichkeiten braucht es auch neue Rollen, daran sind wir. Zurzeit entwickeln wir drei Koordinationsrollen: Personen, die keine Pseudo-Leitungen sind, sondern den Informationsfluss verbessern, damit
32:42 Zoran Nacev: der Kreis, der für ein Thema verantwortlich ist, diese Verantwortung auch wirklich wahrnimmt. Das ist ein Prozess, das ist klar, das geht nicht von heute auf morgen. Aber wenn jemand zu uns ins Heim kommt, sieht und erlebt er schon in der Begegnung, dass es bei uns anders ist. Die Zeit wird es zeigen, aber ich denke, das wird uns in unserem Bereich im Kanton anders positionieren.
33:12 Zoran Nacev: Und ich hoffe, dass uns das auch in Zukunft hilft, gute Mitarbeitende zu finden. Vor drei Tagen hatte ich eine grosse Hausvisite der Krankenkasse und hörte dabei, dass im Raum Zürich viele Heime Stationen und Abteilungen schliessen mussten, und zwar nicht nur eine, sondern mehrere. Nicht, weil sie keine Bewohnenden hatten, sondern weil sie nicht genug Fachpersonal hatten. Das wird sich nicht entschärfen. Deshalb die Frage, wie wir uns als Organisation positionieren. Und ich erlebe im Alltag unzählige kleine Projekte, ich könnte viele erzählen, etwa Teams, die spontan kleine Ausflüge organisieren.
34:03 Zoran Nacev: Da merkt man: Die Mitarbeitenden wollen, dass es den Bewohnenden gut geht, und sie wollen Verantwortung übernehmen. Natürlich, wenn das Personal knapp ist, bei Krankheitsausfällen und während Corona, das uns wirklich an die Grenze gebracht hat, musste man immer wieder einspringen. Das war bekannt, in den Spitälern noch mehr als bei uns im Heim, wo die Leute sehr viel arbeiten mussten, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Ich bin überzeugt: Wenn wir dranbleiben und neue Mitarbeitende schneller in den Prozess integriert werden, wird es im Team ruhiger und mit der Zeit zur Routine.
34:50 Ralf Metz: Im Kern seid ihr also auf dem Weg dorthin. Es braucht Zeit.
34:56 Zoran Nacev: Ja, so ist es. Wir müssen uns wirklich Zeit nehmen.
35:00 Ralf Metz: Es wird vermutlich auch nie fertig sein, weil es ja die Idee ist, die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen: immer wieder hinschauen, hinterfragen, anpassen. Aber genau das wird über die Zeit mehr und mehr zur Normalität. Und es gibt die begründete Hoffnung, dass ihr euch so als Arbeitgeber immer stärker als interessante Alternative
35:31 Ralf Metz: für Menschen präsentiert, die mehr als nur einen Job suchen, nach dem Motto «Ich komme zur Arbeit, mache mein Ding und gehe wieder», sondern die aktiv mitgestalten und Verantwortung übernehmen wollen.
35:44 Zoran Nacev: Wenn ich zurückschaue, wie sich einzelne Kolleginnen und Kollegen entfaltet haben, das ist wirklich begeisternd. Mit Begeisterung beobachte ich, wie viel die Leute machen. Einige kommen aus anderen Ländern, auch aus Tibet, und sind eher zurückhaltend, auch wegen der Sprache. Und man merkt: Da sind Menschen mit viel Intelligenz, die Ausbildungen aus ihrem Land und ihrer Kultur mitbringen. Es ist spannend zu sehen, wie sich ein Mensch entfaltet, Ideen einbringt und Verantwortung übernimmt. Es ist einfach lebendiger.
36:26 Zoran Nacev: Es macht auch Spass. Auf der anderen Seite gab es am Anfang auch Konflikte, weil Ideen unterschiedlich sind: Wie machen wir das? Man braucht mehr Kommunikation, mehr Austausch. Wir haben von Anfang an gesagt, dass wir monatliche Teamsitzungen wirklich einplanen, weil es diesen Austausch braucht, damit wir vorwärtskommen. Aber wenn man merkt, wie sich Einzelne entfalten, ist das wirklich spannend
36:59 Zoran Nacev: und macht Freude. Die Menschen bringen einen Rucksack mit, der manchmal mit vielen Fähigkeiten richtig voll ist. Und dass sie bei der Arbeit etwas aus diesem Rucksack herausholen, zum Wohl der Mitarbeitenden und der Bewohnenden, und welche Ergebnisse daraus entstehen, das ist wirklich grossartig.
37:24 Ralf Metz: Ich versuche, noch einmal kurz zusammenzufassen, was es wahrscheinlich braucht. Eine ernst gemeinte Ausrichtung ist hilfreich. Eine solche Veränderung muss vom Machtzentrum, also von Verwaltungsrat oder Geschäftsleitung, mitgetragen werden, idealerweise aktiv. Vertrauen und das Menschenbild sind dabei entscheidend: Es geht tatsächlich darum, Menschen Raum zu geben und ihnen die Möglichkeit zu geben, daran zu wachsen,
37:59 Ralf Metz: also Raum für Wachstum. Und allgemein höre ich heraus: Es hilft sehr, Geduld und Zeit mitzubringen und geduldig dranzubleiben, damit Veränderung Stück für Stück passieren kann. Super. Zoran, vielen Dank für die Einblicke. Es hat mich sehr gefreut, mehr über euch zu erfahren. Und ich bin gespannt, bestimmt einmal bei euch vor Ort vorbeizuschauen.
38:31 Zoran Nacev: Das wäre sehr schön, das auch einmal zu spüren.
38:32 Ralf Metz: Das ist häufig auch meine Erfahrung: Man spürt es meistens an der Energie, dass es anders ist. Darauf bin ich sehr gespannt. Bis dahin vielen Dank, Zoran, und bis zum nächsten Mal.
38:45 Zoran Nacev: Danke Dir. Ciao.
38:46 Ralf Metz: Tschüss.
38:49 Outro: Wir sind immer auf der Suche nach weiteren Zukunftspionieren. Wenn auch Du mit Deiner Geschichte inspirieren möchtest oder jemanden kennst, den wir kennenlernen sollten, dann schreib uns doch einfach eine E-Mail. Wir freuen uns auf Deine Nachricht.
Nacev, Z. (2024, 4. Juni). Von der Hierarchie zur kollegialen Führung: Wie die Heime Kriens die Pflegewelt transformieren [Podcast-Interview mit R. Metz]. Zukunftspioniere, Folge 40. me&me GmbH. https://me-and-me.ch/podcast-kollegiale-fuehrung/heime-kriens/ (geglättetes Transkript, Zeitmarke angeben).
Das Transkript ist sprachlich geglättet. Für wörtliche Zitate in Publikationen bitte mit der Audiofassung abgleichen. Zeitmarken an Sprecherwechseln sind teilweise geschätzt und können auf Spotify und YouTube leicht abweichen. Unklare Stellen sind in eckigen Klammern markiert.
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