Kollegiale Führung in der Softwareentwicklung: Wie mindmatters die Geschäftsführung zur Dienstleistung macht

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Einstieg und Vorstellung

00:00 Thomas Nelis: Ich glaube, grundsätzlich ist einfach unser Ziel, dass die Leute in der direkten Wertschöpfung, also die Leute, die eine Frage oder Entscheidung haben, diese Entscheidung bestmöglich selbst treffen können. So schnell wie möglich, ohne dass man acht Runden drehen muss.

00:15 Ralf Metz: Herzlich willkommen zum Podcast der Zukunftspioniere. Schön, dass Du mit dabei bist. Wir stellen Dir hier Menschen vor, die gemeinsam mit ihrem Team die Arbeitswelt verändern. Dabei gehen sie mutig neue Wege, die nicht selten mit einem Paradigmenwechsel verbunden sind. Mein Name ist Ralf Metz von me&me – Your Transformation Partner. Heute spreche ich mit Frank und Thomas über die Transformation von mindmatters zum kollegial geführten Unternehmen. Wir sprechen darüber, wieso sie ihre Probleme und Herausforderungen als Luxus ansehen, was sich seit Transformationsbeginn verändert hat und welche Herausforderungen dies in der Zusammenarbeit mit eher klassisch geführten Unternehmen mit sich bringen kann. Hallo Frank, hallo Thomas, schön, dass es geklappt hat. Wollt ihr euch kurz vorstellen, wer ihr seid und was ihr macht?

01:08 Frank Schmitz: Hallo, schön, dass wir hier sein und unsere Erfahrungen teilen dürfen. Ich bin Frank und habe mindmatters vor über 20 Jahren mitgegründet. Wir haben das Unternehmen gegründet, damit wir Software unter anderen Rahmenbedingungen entwickeln können. Im Endeffekt wollten wir agiler Software entwickeln, als das damals als Freelancer möglich war. Über Scrum haben wir das noch konsequenter gemacht, und dann haben wir auch Lean Startup dazugenommen.

01:41 Frank Schmitz: Dazu Visual Thinking und all die Methoden, mit denen man überhaupt erst auswählt, was man entwickeln möchte. Das haben wir alles in unser Leistungsportfolio übernommen. Ich entwickle seit zehn Jahren keine Software mehr, sondern habe mich dann mehr um die administrativen Aufgaben gekümmert. Auch das mache ich inzwischen nicht mehr. Jetzt versuche ich, die Kolleginnen bei der Transformation in ein mitarbeiterinnengeführtes Unternehmen zu begleiten. Reicht das?

02:13 Ralf Metz: Das reicht absolut. Danke, Frank.

02:15 Thomas Nelis: Vielen Dank, dass wir hier sein dürfen. Ich finde es total aufregend, so einen Podcast zu machen. Ich bin Thomas und seit zweieinhalb Jahren bei mindmatters. Vor zweieinhalb Jahren sass ich bei Frank und zwei weiteren Kollegen im Bewerbungsgespräch. Ich bin als Agile Coach dabei und arbeite in zwei Welten. Die eine ist beim Kunden: Dort entwickeln unsere Teams die Software, und ich begleite sie als Prozessbegleiter, also Scrum Master oder Agile Coach, wie man es nennen möchte.

02:44 Thomas Nelis: Die andere Welt ist die mindmatters-Welt. Weil wir kollegial geführt sind, hat man als Coach auch dort eine Rolle. Wir nennen das Lernbegleiter, und das mache ich nicht allein, sondern mit zwei weiteren Kolleginnen, die ebenfalls als Agile Coaches begleiten. Das Lustigste an mindmatters ist vielleicht: Als ich mich beworben habe, hatte ich vorher nie etwas mit Software zu tun. Ich komme ursprünglich aus der Hotellerie. Schon das war besonders bei mindmatters.

03:14 Thomas Nelis: Für mindmatters war es überhaupt kein Thema, dass ich nicht aus der Software komme, und das fand ich sehr charmant. Mittlerweile kann ich mir fast nichts anderes mehr vorstellen, als in der Softwareentwicklung zu arbeiten, ohne mich jetzt festnageln zu lassen. Und sonst: verheiratet, drei Kinder, also auch zu Hause Teamcoach.

03:38 Ralf Metz: Das spricht mir aus dem Herzen. Spannend.

Selbstorganisierte Teams, aber ein Flaschenhals in der Führung

03:42 Ralf Metz: Ihr habt also sehr unterschiedliche Erfahrungen mit mindmatters, auch was die Dauer angeht. Bevor wir auf die kollegiale Führung schauen: Wie ist es überhaupt dazu gekommen? Frank, an Dich, weil Du gesagt hast, Du hast aus der Intention heraus gegründet, Software anders zu entwickeln, also auf der Wertschöpfungsebene nicht mehr so klassisch, wie es damals üblich war. Wann kam der Impuls, auch in der Führung etwas anders zu machen? Und wie habt ihr es vorher gemacht, bevor ihr euch mit kollegialer Führung beschäftigt habt? Ganz traditionell, «ich bin Chef und Du springst»?

04:21 Frank Schmitz: Ganz traditionell haben wir das nicht gemacht, aber wir hatten immer flache Strukturen. Das Bedürfnis, Software unter anderen Rahmenbedingungen zu entwickeln, war bei mir intuitiv. Als wir 2002 gestartet sind, gab es den Begriff Agilität erst seit Kurzem, das lief mehr unter «leichtgewichtige Prozesse». Es war aber schnell klar, dass sich die Teams, in denen Software entwickelt wird, selbst organisieren.

04:55 Frank Schmitz: Das war auch Bestandteil von Scrum, also selbstorganisierte Teams. Somit hatten wir von Anfang an die Komponente, dass die direkte Wertschöpfung von den Teams selbst organisiert wird. Wir hatten nie Tech Leads oder Chefarchitekten in den Teams, es waren immer alle auf Augenhöhe. Das haben wir immer weiter professionalisiert, denn auch da kann man immer besser werden.

05:29 Frank Schmitz: Als wir dann skaliert haben und immer grösser wurden, haben wir gemerkt, dass die Tätigkeiten, die unsere Softwareentwicklungsteams unterstützen, also die Aktivitäten in der indirekten Wertschöpfung, noch relativ klassisch organisiert waren, in einer flachen Struktur. Ich hatte den Überblick über fast alle Prozesse und hatte Kolleginnen, die mich unterstützt haben. Aber es wurden mir zu viele Kontexte.

06:07 Frank Schmitz: Dann gab es die Überlegung: Was machst Du jetzt? Wenn Du eine flache Hierarchie mit einem Kopf hast, kannst Du eine Zwischenschicht einziehen. Dann hätten wir eine Art mittleres Management gehabt: Einer wäre für die Entwicklung verantwortlich gewesen, einer für jene Art von Wertschöpfung, ein anderer für etwas anderes. Das fand ich so uninnovativ.

06:38 Frank Schmitz: Und dann dachte ich: Wir haben in den Softwareentwicklungsteams schon relativ viel darüber gelernt, wie man komplexe Aufgaben selbstorganisiert löst. Warum können wir das nicht mitnehmen und auf die indirekte Wertschöpfung übertragen und dann auf das ganze Unternehmen, was noch ein grösserer Schritt ist? So kam es zu dieser Idee. Der zweite Punkt: Was wir als Organisation bewerkstelligen, ist im Endeffekt eine komplexe Aufgabe. Einerseits wollen wir agil Software entwickeln, wir haben einen hohen Anspruch an die Arbeit unserer Entwicklerinnen und Entwickler. Die Früchte agiler Softwareentwicklung erntet man aber eher langfristig, und es ist wirklich schwierig, konsequente agile Softwareentwicklung zu verkaufen.

07:30 Frank Schmitz: Auf der anderen Seite wollen Kunden einfache Antworten auf komplexe Fragen. Ich habe mich immer wie in einem Sandwich gefühlt: Die Kunden sind nicht richtig zufrieden, die Mitarbeiterinnen sind nicht richtig zufrieden, und das hat mich total gestresst. Ich dachte, das kann ich nicht mehr auflösen, das halten meine Nerven nicht mehr aus. Deshalb fand ich die Selbstorganisation gut: dass die Leute in der direkten Wertschöpfung dieses Problem selbst lösen, zusammen mit den Kunden.

08:02 Ralf Metz: Wenn wir das zusammenfassen: Du hast gemerkt, Du bist am Ende der Flaschenhals, in Anführungszeichen. Denn flache Hierarchie heisst immer noch, dass formal jemand entscheidet und die Übersicht hat. Das wurde Dir irgendwann zu viel. Auf der anderen Seite hattet ihr ein zunehmend komplexes Marktumfeld, und mit dem Wachstum kam die Herausforderung: Wie könnt ihr agile Softwareentwicklung weiterhin sinnvoll am Markt anbieten, ohne dass immer alles auf Einzelpersonen zurückfällt, die den Überblick behalten müssen? Und wie könnt ihr euch positionieren?

08:50 Frank Schmitz: Wobei ich den Markt gar nicht so komplex finde. Wenn man überlegt, was sich bei unserer Tätigkeit in Bezug auf agile Softwareentwicklung in über 20 Jahren geändert hat: erschreckend wenig. Das Problem ist eher, dass der Begriff total verwässert wird. Es wird agiles Theater gespielt, und Mitbewerber sagen, sie würden auch agile Softwareentwicklung machen, tun es aber gar nicht. Dadurch wird es komplex, weil sie bei potenziellen Kunden Erwartungen wecken, die wir so gar nicht

09:27 Frank Schmitz: erfüllen wollen, weil wir sagen, dass es langfristig keinen Sinn macht. Das gut zu erklären und gute Bilder dafür zu schaffen, das macht es komplex. Das ist ein kleiner Unterschied zum Standardargument «komplexes Marktumfeld, also brauchen wir ein kollegial geführtes Unternehmen». Bei uns wird es durch die Art der Wertschöpfung komplex und dadurch, wie sich Mitbewerber im Gegenzug verhalten und positionieren. Da hast Du recht, dann wird es schwierig.

Der Weg zur kollegialen Führung

10:00 Ralf Metz: Absolut. Komplexität umfasst genau die Aspekte, die Du beschrieben hast, also auch die Frage der Positionierung. Ich vermute, dass bei euch, weil ihr euch Stück für Stück über agile Arbeitsmethoden angenähert habt, die Menschen begonnen haben, eigenständiger zu arbeiten. Dann ist es für viele eine natürliche Entwicklung, zu sagen: Okay, wir können mehr Verantwortung übernehmen. Gab es einen auslösenden Moment, wo Du rückblickend sagst, da hat es Klick gemacht, es muss sich etwas ändern?

10:39 Frank Schmitz: Einen Klick-Moment weiss ich nicht mehr. Aber das Gefühl, im Hamsterrad zu sein, teile ich wohl mit vielen, die sich irgendwann zu diesem Schritt entschlossen haben. Der Moment, in dem ich besser orientiert war und gesagt habe, jetzt mache ich das, war

10:58 Frank Schmitz: vor knapp sechs Jahren auf einem Intrinsify-Event. Das lief damals alles unter dem Label New Work. Dort habe ich Bernd Oestereich getroffen, der das Konzept der kollegialen Führung vorgestellt hat. Damit hat ein mitarbeitergeführtes Unternehmen eine konkrete Form angenommen. Die Modelle, die bis dahin publik waren, zum Beispiel Holacracy, kamen mir immer wie eine Big-Bang-Einführung vor, und das funktioniert nicht.

11:43 Frank Schmitz: Da gab es genug Fail Stories. Als ich die kollegiale Führung kennenlernte, fand ich sie sinnvoll, weil auch viel aus der agilen Softwareentwicklung aufgenommen wird. Sie steckt das Beste aus allen Welten in ein konsistentes Modell. Das hat mir viel Orientierung gegeben, um zu sagen: Das kann man jetzt Schritt für Schritt verfolgen, wir müssen es nur noch wollen.

12:10 Ralf Metz: Als Ergänzung: Ich glaube, wir waren in derselben Session mit Bernd. Du sprichst von dem Event in Hamburg, nehme ich an?

12:20 Frank Schmitz: Ja, genau.

Entfrankwortung: Wie Verantwortung wandert

12:24 Ralf Metz: In der HafenCity war das. Das war auch mein erster Berührungspunkt. Spannend. Thomas, magst Du aus heutiger Sicht einen kurzen Einblick geben? Du hast Frank gehört: Früher, im Hamsterrad, lief alles über ihn, er kannte die Kontexte. Wie nimmst Du das heute wahr, ohne die Vergangenheit selbst erlebt zu haben? Ist Frank als Gründer noch so präsent und überall involviert, oder läuft es bereits relativ unabhängig von ihm?

12:59 Thomas Nelis: Frank ist natürlich da, er ist präsent. Aber das habe ich schon vor zweieinhalb Jahren gemerkt: Frank ist bei uns wirklich ein Kollege. Auch wenn er offiziell einer der Geschäftsführer ist, und das gilt auch für unseren anderen Geschäftsführer, merkst Du im Unternehmen an keiner Stelle, dass er einen anderen Rang hat. Das ist wirklich kollegial. Und allein in den letzten zweieinhalb Jahren ist er deutlich weniger präsent geworden in Sachen, die über ihn laufen.

13:39 Thomas Nelis: Wir sind wesentlich unabhängiger von Frank. Trotzdem ist Frank natürlich eine wertvolle Ressource, die wir immer wieder gern anzapfen. Und die kollegiale Führung hilft uns, dass das immer mehr abnimmt, weil das Wissen geteilt wird. Ich erinnere mich an viele Situationen in den letzten zweieinhalb Jahren, in denen diese Präsenz von Frank als dem alleinigen Wissenden abgebaut wurde: Man hat kleinere Teams gebildet, die zum Beispiel für die Projektbesetzung oder das Recruiting verantwortlich sind, und Frank hat sich nach und nach [Wort unklar] herausgenommen.

14:16 Thomas Nelis: Frank, hilf mir auf die Sprünge, ich glaube, wir haben sogar ein eigenes Wort dafür: Entfrankwortung, also weniger Verantwortung bei Frank. Das ist auch von uns Kolleginnen und Kollegen ganz bewusst so gewollt. Wir wollen die Dinge selbst lösen, und keiner von uns hat Lust, auf Frank zu warten. Das ist ein Impuls aus der Organisation heraus. Grundsätzlich ist unser Ziel, und das kann ich als Coach bestätigen: Es gibt diese Hierarchie nicht. Frank kann auch mal seinen Senf dazugeben, aber dann ist es wirklich so: Frank hat seinen Senf dazugegeben, aber wir müssen entscheiden.

15:03 Thomas Nelis: Das ist wirklich so, das ist kein Spiel.

15:08 Ralf Metz: Spannend, das Wort Entfrankwortung.

15:14 Frank Schmitz: Oder Verfrankwortung [Wortspiel mit dem Vornamen Frank]. Das Wort hat eine Kollegin geprägt.

Der letzte autokratische Akt

15:18 Ralf Metz: Alles klar. Unabhängig davon, wie man es intern nennt, finde ich es schön, weil es einen meiner Erfahrung nach wichtigen Aspekt enthält: Verantwortung in der Praxis Stück für Stück zu übernehmen und abzugeben, und was das tatsächlich bedeutet. Spannend, dass Du das selbst so wahrnimmst, Thomas. Frank, wenn Du zurückschaust: Du hast damals die kollegiale Führung kennengelernt, Holacracy kanntest Du schon, vielleicht hattest Du auch andere Systeme wahrgenommen, die es als Möglichkeit gibt.

15:58 Ralf Metz: War das für Dich dann «okay, Klick, jetzt machen wir das», oder wie ist es entstanden?

16:06 Frank Schmitz: Doch, das war dann wirklich ein kurzer Weg. In der Session, in der Bernd das erzählt hat, habe ich ihm unsere Situation erklärt und nach den Voraussetzungen gefragt, wie er das einschätzen würde. Er sagte, die wichtigste Voraussetzung sei eigentlich, dass wir

16:25 Frank Schmitz: in der Lage sind, uns wertschätzendes Feedback zu geben. Und zwar nach dem Konzept von wertschätzendem Feedback und nicht nach dem, was man sich vielleicht darunter vorstellt. Das ist ein Unterschied. Er meinte, das sei wichtig, weil Konflikte kommen werden. Das hat er vorausgesehen, und er hatte recht. Das war eine Rahmenbedingung, und im Endeffekt war das der letzte autokratische Akt.

16:59 Frank Schmitz: Ich habe das wirklich einfach bestimmt. Ich habe nicht einmal ein Stimmungsbild eingeholt, sondern gesagt: Wir wollen jetzt in die Transition, in die kollegiale Führung. Daran sieht man vielleicht auch, wie angespannt ich schon war, dass ich überhaupt keinen Raum offen lassen wollte, um das gross zu diskutieren oder nach anderen Lösungen zu suchen. Ich wollte es machen. Die Entscheidung fiel schnell.

17:31 Frank Schmitz: Jetzt ist das ungefähr fünf Jahre her. Und ich muss sagen: Es hat viel länger gedauert und dauert immer noch an, Verantwortung in die Organisation zu verteilen, als ich jemals dachte. Zwischendurch hatten wir im Unternehmen echt grosse Tiefs, die Kolleginnen waren frustriert. Was wir unterschätzt haben: dass wir das natürlich auch lernen müssen.

18:06 Frank Schmitz: Vielleicht ist es keine gute Idee, damit zu starten, wenn man auf der letzten Rille läuft. Denn man hat eigentlich mehr Arbeit, oder man braucht Partner, die einen, die Organisation und die Kolleginnen begleiten, damit es einfacher läuft. Das würde ich wirklich jedem empfehlen. Und zwischendurch, nach etwa zwei Jahren, habe ich auch gesagt: Wenn Du das nicht richtig willst, dann mach es nicht. Da sind wirklich viele dicke Bretter zu bohren, das ist nicht einfach.

18:46 Frank Schmitz: Jetzt, nach fünf Jahren: Einen grossen Sprung haben wir vor etwa dreieinhalb, vier Jahren gemacht, als wir die Steuerungsrichtung umgekehrt haben. Also nicht von innen nach aussen führen. Man kann ja alles in Kreisen und Gruppen abbilden und trotzdem immer noch von innen nach aussen führen. Zu verstehen, was «von aussen nach innen» überhaupt bedeutet, war ein ganz grosser Meilenstein. Das ist sehr abstrakt, das verstehen wahrscheinlich nur Leute, die die kollegiale Führung schon etwas besser kennen.

19:20 Thomas Nelis: Da kann ich nur zustimmen. Wenn Du es nicht wirklich willst, lass es, denn es ist erst einmal ein harter, schmerzhafter Weg. Da brauchst Du entweder grosse Lust auf Schmerzen oder eine wirklich grosse Vision, dass Du sagst: Wir ziehen das durch. Wenn Du es ernst meinst, gilt kollegial geführt nicht nur bei Schönwetter, sondern auch bei Schlechtwetter, und das musst Du durchhalten. Es geht manchmal um finanzielle Dinge, es geht um Kunden, die etwas haben, und Du ziehst es mit all dem durch. Am Anfang tut das richtig weh, und man muss es wollen. Es ist nicht die Allheillösung,

20:04 Thomas Nelis: dafür funktioniert es wirklich nicht. Wenn man bestimmte Probleme lösen will, gibt es einfachere Lösungen als kollegiale Führung. Es ist eine Einstellungssache: Man muss sagen, das ist einfach ein besserer Weg, und dafür gehen wir auch durch das Tal der Tränen. Das will ich unterstreichen, es war nicht immer lustig. Das ist wirklich so.

Warum der Anstoss von der Geschäftsführung kommen muss

20:28 Ralf Metz: Ihr habt in den letzten Minuten so viel Essenz bestätigt, die wir auch selbst erlebt haben. Zum Ersten, Frank: Ich erinnere mich, wie Bernd in der Session in Hamburg sagte, er habe die oose in die kollegiale Führung gezwungen. Er hat explizit dieses Wort benutzt. Das hat bei mir damals, wie Du es auch beschrieben hast, man könnte ja alle fragen und es gemeinsam machen, erst einmal Widerstand erzeugt. Aber es geht darum zu verstehen: Wer entscheidet am Ende ultimativ, wer setzt die Rahmenbedingungen, und wer sagt dann «I go»? Natürlich kann man alle im Vorfeld befragen, aber am Ende braucht es jemanden, der die Entscheidung trifft. Und dann, den englischen Begriff finde ich schön:

21:20 Ralf Metz: «Hold the space». Denn die Herausforderungen kommen meistens erst auf dem Weg. Und das Neulernen ist ein Aspekt, den ganz viele unterschätzen. Ihr kennt das wahrscheinlich selbst: Wenn ihr jemandem kollegiale Führung erklärt, der im Kern nur klassisch hierarchisch geführte Unternehmen kennt, also Pyramidensysteme, dann gibt es kein neuronales Netz im Kopf, an dem man einen Anker setzen oder eine Schublade finden könnte, in der man sagt: Ah, das ist so etwas. Das muss man komplett neu aufbauen und dann tatsächlich die Erfahrungen darin machen können.

22:02 Thomas Nelis: Ich glaube, da sind zwei Dinge. Wenn ich das jemandem erzähle, der es nicht kennt, heisst es meistens: Das kann ja nicht funktionieren, am Ende muss ja jemand entscheiden. Man denkt: Jetzt ist diese eine Führungskraft nicht mehr da, oh Gott, dann wird ja nichts entschieden. So ist es ja nicht. Und zweitens ist es meiner Meinung nach wichtig, dass es wirklich von der Geschäftsführung kommt. Egal wie sehr sich Teammitglieder das wünschen: Ihre Ausdauer und ihre Macht, etwas zu verändern, sind nicht so gross wie die der Geschäftsführung.

22:33 Thomas Nelis: Die Geschäftsführung würde sich sonst immer wieder einmischen, weil sie Angst hat, dass alles schiefgeht, und meint, nachsteuern zu müssen. Deshalb ist es am sinnvollsten, wenn es wirklich von der Geschäftsführung kommt und sie sagt: Ich mache das jetzt nicht mehr wie bisher, wir müssen das anders machen. Das ist, glaube ich, der stärkste Treiber, um es durchzuziehen.

Geschäftsführung als Dienstleistung

22:55 Ralf Metz: Frank, wenn Du zurückschaust: Du hast Dich recht schnell entschieden, das machen wir mit der Co-Geschäftsführung, in diese Richtung gehen wir. Ihr habt, glaube ich, zu zweit formal gegründet?

23:06 Frank Schmitz: Nein, wir haben damals zu viert gegründet. Von der damaligen Besetzung bin nur noch ich da. Tim ist später dazugekommen. Er hat bei uns als Kollege angefangen, und weil die Zusammenarbeit so gut funktioniert hat, hat er einen ausscheidenden Gesellschafter ersetzt. Wir sind beide Geschäftsführer, wobei Tim die geschäftsführende Rolle nie richtig ausgefüllt hat.

23:42 Frank Schmitz: Sie wird halt einfach ernster genommen, so ist es leider. Dazu kann ich nachher noch etwas erzählen: Wenn klassisch geführte Organisationen mit einer Organisation wie unserer zu tun haben, stresst sie das total, weil vom Kommunikationsinterface her nichts mehr passt. Klar, ich wollte es nicht mehr machen, und es waren hauptsächlich geschäftsführende und administrative Tätigkeiten. Aber Du kannst natürlich nicht von jetzt auf gleich alles abgeben.

24:15 Frank Schmitz: Erst einmal signalisierst Du nur, dass es weniger werden soll. Bis sich die Kolleginnen wirklich abgewöhnt hatten, mich als Geschäftsführer anzusprechen, hat es echt lange gedauert. Natürlich haben wir diese Rolle, weil wir sie aus juristischen Gründen brauchen. Aber das ist eine Dienstleistung: Ich hafte, dafür bekomme ich auch ein bisschen Geld. Daraus folgt aber keine Personalverantwortung und keine besonderen Kompetenzen. Was habe ich für eine besondere Rolle? Ich bin noch Inhaber. Daraus kann man schon etwas ableiten, weil ich vielleicht andere oder zusätzliche Interessen habe als die Kolleginnen.

24:53 Frank Schmitz: So läuft das. Geschäftsführung ist bei uns keine operative Rolle, wirklich nicht. Das macht keiner.

25:01 Ralf Metz: Das ist für mich eine der grossen Umkehrungen im Denken: dass man zwar noch von einer Geschäftsführungsrolle spricht, sie aber als Dienstleistungsrolle versteht. Allein das ist für viele ein Mindshift. Es heisst nicht «da kommt der Chef», sondern «da kommt jemand, der eine Dienstleistung erbringt». Und was ihr beschrieben habt, kenne ich sehr gut: wenn andere Unternehmen versuchen, das Ganze

25:32 Ralf Metz: in ihre eigenen Denkmuster zu überführen. Das scheitert häufig schon an Titeln und an der Frage, wer was macht. Ich habe oft erlebt, dass die Geschäftsführung nicht nur die formale Rolle innehatte, sondern auch als Dienstleistung für mögliche Eskalationen zur Verfügung stand, nach dem Motto «Ich möchte mit der Geschäftsführung sprechen». In dem Wissen, dass sie nach innen eine Dienstleistung erbringt und sagt: Ich vertrete euch gern, sagt mir, in welchem Rahmen.

Kunden, die den Chef suchen

26:07 Frank Schmitz: Das muss ich auch machen. Vielleicht ist ein konkretes Beispiel aus diesem Prozess der Verantwortungsübergabe interessant. Wir haben vier bis fünf Entwicklungsteams, die selbstorganisiert arbeiten. Allerdings war ich noch in der Rolle dabei, unser Werteversprechen zu verantworten. Zu mir konntest Du kommen, wenn Du Fragen oder Beschwerden hattest. Ich habe dann festgestellt: Drei, vier Projekte nebenher, auch wenn ich nur diese Rolle habe und sonst nichts mache. Ich muss natürlich schauen, dass die Teams unter agilen Rahmenbedingungen gut arbeiten, denn das ist unser Werteversprechen. Mehr ist es gar nicht.

26:50 Frank Schmitz: Dann habe ich festgestellt: Der Kunde arbeitet ja quasi im Team mit, er stellt den Product Owner. Es gibt viele Feedbackzyklen, unter anderem ein Review, in dem die Arbeit präsentiert wird, und eine Retrospektive, in der das Team reflektiert, wie es besser zusammenarbeiten kann. Und ich habe gemerkt: Das funktioniert überhaupt nicht, wenn dann noch jemand zu mir kommt und sagt,

27:23 Frank Schmitz: dass ihm dies und das nicht gefällt. Dann habe ich wirklich gesagt: Klär das doch mit dem Team, adressier das an das Team. Dafür gibt es Formate, und die macht ihr alle. Was glaubst Du, was ich jetzt mache, wenn Du mir erzählst, was Du nicht gut findest? Zumindest in einem Fall, den ich im Kopf habe, hat das für grosse Irritationen gesorgt. Dann war der Ball beim Team, und Thomas hat mehr davon mitbekommen. Thomas, Du kannst vielleicht besser erklären, was es da für Probleme gab.

28:01 Thomas Nelis: Man muss sich vorstellen, wie das klassisch abläuft. Jemand beschwert sich bei Frank über irgendetwas, die Performance oder was auch immer. Das Einzige, was Frank machen kann, ist, das Team antanzen zu lassen: «Hey Team, das und das wurde mir gesagt, ist das so oder nicht?» Dann müssten wir alles Frank erzählen, er schreibt mit und schickt eine E-Mail raus. Was soll er sonst machen? Er arbeitet ja nicht im Team. Wir haben dann kommuniziert, dass das mit dem Team besprochen werden muss, und das ist auch passiert. Aber gerade Kunden bekommen das mit dem Team nicht so gut hin. Sie wollen immer diese eine Person

28:44 Thomas Nelis: haben und mit ihr sprechen. Für Leute aus der Hierarchie ist es unfassbar schwer, dass sie diese Themen plötzlich mit den, sagen wir, Linienmitarbeitenden besprechen. Das führt zu Irritationen, sie vermissen etwas. Oft landet das dann bei mir als Coach auf dem Tisch. Für manche Kunden ist das unangenehm, das ist Stress für sie, sie fühlen sich ein bisschen im Stich gelassen.

29:16 Thomas Nelis: Nach dem Motto: Jetzt kümmert sich keiner mehr um mich. De facto ist das gar nicht so, denn da ist ein Team aus zwei, drei, vier Köpfen, das ganz nah mit dem Product Owner zusammenarbeitet und sich täglich im Daily sieht. Trotzdem entsteht der Eindruck: Ich habe keinen Ansprechpartner mehr, obwohl vier Leute vor einem sitzen. Das bekommt man nicht perfekt aufgelöst, nicht komplett. Es dauert lange, bis der Kunde das versteht oder die Retros für das nutzt, wofür sie eigentlich da sind. Was wir jetzt machen, um das ein bisschen zu umgehen, kann ich kurz sagen:

30:00 Thomas Nelis: Wir haben für verschiedene Herausforderungen im Team verschiedene Ansprechpartner. Der Coach ist sowieso Ansprechpartner für Prozesse, bei ihm kann man sich Feedback holen. Dann gibt es vielleicht jemanden, der verstärkt auf Qualität achtet oder sagt: Für diesen Teilbereich habe ich ein Auge drauf. Und vielleicht jemanden im Team, der sich um die Teambesetzung kümmert und sagt: Da bin ich Dein Ansprechpartner, ich habe gute Verbindungen zu mindmatters und kann etwas bewegen.

30:34 Thomas Nelis: Das hilft, dass der Kunde neue Ansprechpartner für seine Anliegen bekommt. Ich will auch sagen: In der direkten Wertschöpfung ist das tatsächlich am herausforderndsten, wenn bei Kunden plötzlich kein Chef mehr da ist, der das Feedback annimmt, die Infos aus dem Team holt und wieder zurückspielt. Das ist ein Pingpongball, der die ganze Zeit hin und her geht. Total absurd, aber so läuft es meistens.

31:02 Ralf Metz: Die Herausforderung, die ihr beschreibt, ist für mich das perfekte Beispiel für die tiefsitzende Überzeugung in klassischen Unternehmen, Themen nach oben zu eskalieren. Und dafür, wie stark sich Menschen daran gewöhnt haben: Wenn es nicht weitergeht, hole ich mir die nächsthöhere Stufe, die entscheiden kann. Gerade in eurem Kontext, wo ihr eng mit Kunden zusammenarbeitet, realisieren auch die Kunden, dass ihr Dinge anders macht. Ihr habt dadurch auch Einfluss auf der Marktseite, nicht nur darauf, wie ihr euch organisiert und wie ihr Führung innerhalb von mindmatters versteht.

31:50 Ralf Metz: Das hat wahrscheinlich auch Auswirkungen darauf, wie ihr am Markt wahrgenommen werdet.

31:56 Thomas Nelis: Total. Was man als Unternehmen in der kollegialen Führung wirklich sicherstellen muss: Die Teams in der direkten Wertschöpfung müssen wirklich entscheiden dürfen, sie müssen die Macht haben, etwas zu entscheiden. Sonst wird es komisch: Der Kunde will etwas mit dem Team besprechen, und das Team darf gar nicht entscheiden, weil es erst Frank fragen muss. Das ist eine Leistung: Du musst wirklich sicherstellen, dass die Teams entscheiden dürfen, dass sie dafür verantwortlich sind und auch entscheiden können.

32:26 Thomas Nelis: Wenn Du das nicht sicherstellst, hilft auch kollegiale Führung nicht. Dann hast Du unfähige Teams, denen viele Ressourcen fehlen, und die machen den Job auch nicht besser. Auch das ist ein langer Weg. Wir haben gemerkt: In vielen Situationen funktioniert es super, da passt alles. Und dann gibt es Edge Cases, wo Du merkst, dem Team fehlt noch etwas. Wie macht man das jetzt? Das heisst dauernd lernen, bis Du jeden Edge Case abgefrühstückt hast und merkst:

32:57 Thomas Nelis: Okay, das Team kann das wirklich. Und was Du gesagt hast, dass wir es gewohnt sind, nach oben zu eskalieren: Ich komme ja aus der Hotellerie. Wenn Du dort als Kellner am Tisch stehst, wie oft heisst es: «Ich will den Manager sprechen.» Als ich später gastronomischer Leiter war, war mir wichtig, dass meine Leute die Probleme am Tisch lösen können, da kommt kein Manager. Und mal ehrlich: Wenn Du in einem Hotel einen Manager kommen lässt, kann das auch der Hausmeister sein, der gerade Manager on Duty ist. Der steht dann da, muss sich das vom Gast anhören, läuft zu den Mitarbeitenden und sagt: Der Gast hat dies und das gesagt, was soll ich jetzt machen?

33:37 Thomas Nelis: So läuft es. Dann ist es doch cooler, wenn Du ein Team hast, das so kompetent ist, dass es die Probleme selbst lösen kann. Da muss man nicht zu Frank laufen und fragen: «Frank, dürfen wir das und das machen?» Was soll Frank denn sagen, «nein, dürft ihr nicht»? Das klingt so leicht, aber es ist wirklich ein harter Weg, das so hinzubekommen, dass sich die Teams das auch trauen

34:00 Thomas Nelis: und es dann auch machen.

Mit dem Buch auf Motorradtour: der Start

34:01 Ralf Metz: Frank, wenn wir noch einmal an den Beginn der Reise gehen: Wie hast Du konkret gestartet? Du hast entschieden, da will ich hin, das war für Dich schnell klar. Hast Du Dich dann hingesetzt und erst einmal das Buch durchgearbeitet?

34:18 Frank Schmitz: Ja. Ich hatte Urlaub und bin zwei Wochen allein mit dem Motorrad durch die Alpen gefahren. Das Buch hatte ich dabei und habe es durchgearbeitet, und es hat mir grosse Freude gemacht. Ich komme ja aus der Softwareentwicklung und dachte mir: Im Endeffekt ist das, als würde man die Organisation programmieren. Strukturen zum Laufen bringen, damit alles selbstständig läuft. Es passieren Events, die etwas triggern, und alles greift ohne zentrale Steuerung ineinander.

34:52 Frank Schmitz: Dann habe ich das Kreismodell aus dem Buch gezeigt und es auf unsere Organisation angewendet: Was könnte was sein, was ist direkte Wertschöpfung, was ist indirekte Wertschöpfung?

35:12 Frank Schmitz: Dann war klar: Wir müssen uns in diesen Kreisen organisieren. Das hat auch noch jeder verstanden. Dann haben sich Kreise gefunden, und wir haben das komplett offen gelassen. Wir haben gesagt: Kreise gründen sich selbst, sie brauchen einen Zweck, und den müssen sie formulieren. Das haben wir in unserem Dokumentationstool festgehalten, mit Teilnehmenden und den Rollen Gastgeber, wirtschaftliche Verantwortung und Dokumentar. Das haben wir aber nicht mehr so genau genommen, wir sind ja nicht riesig. Es gab unterschiedliche Kontexte, die Kreise haben sich schnell gefunden, und das ist relativ stabil. Wenn ich überlege, was wir haben: einen Wirtschaftskreis, einen Kolleginnenkreis,

36:00 Frank Schmitz: einen Marketing- und Vertriebskreis und ein paar Praktikergruppen. Das hat alles noch gut funktioniert, fand ich. Aber Herausforderungen, die innerhalb eines Kreises gelöst werden konnten, fielen manchen Kreisen leichter als anderen. Manche haben es gar nicht geschafft, weil ihnen die fachlichen Skills fehlten, das muss man auch sagen. Wenn Du niemanden hast, der von Marketing Ahnung hat, nützt Dir auch kein Marketingkreis.

36:33 Frank Schmitz: Dann agiert der Kreis relativ naiv: Was müssen wir machen, damit die Auftragsbücher voll sind? So funktioniert es nicht, das wurde sichtbar. Und dann gibt es Dinge, die koordiniert werden müssen. Strategie und Vision zum Beispiel sind kein Thema, das ein Kreis allein lösen kann. Das muss kreisübergreifend koordiniert werden.

37:04 Frank Schmitz: Das mussten wir mit der Zeit lernen, auch dass es wirklich effizient wird. Ich glaube, wir hatten Kreise, die fleissig gearbeitet haben, aber die Effizienz lag bei null. Das ist hart, ich nenne jetzt auch keine Kreisnamen.

37:24 Frank Schmitz: Mittlerweile ist das nicht mehr so. Überraschend fand ich noch etwas: Grundsätzlich fand jeder die Idee nachvollziehbar und sympathisch. Und viele bei uns wollten ohnehin grossen Einfluss auf ihre Arbeitsbedingungen haben. Das ist ein Vorteil der kollegialen Führung: Es geht nicht nur darum, Entscheidungen zu treffen, sondern auch darum, relativ viel gestalten zu können, in welchem Umfeld man wie arbeiten möchte.

37:58 Frank Schmitz: Das hat ganz gut funktioniert. Aber die Leute, die das Buch «Das kollegial geführte Unternehmen» tatsächlich in die Hand genommen haben, waren eher die Minderheit im Unternehmen. Ich verstehe bis heute nicht richtig, warum das Interesse nicht da ist. Vielleicht verstehe ich es auch nicht, weil es mich so wahnsinnig interessiert. Wenn ich Software entwickle, interessieren mich wahrscheinlich andere Dinge, die wiederum andere nicht interessieren.

38:36 Frank Schmitz: Aber jeder, oder zumindest ein grosser Teil, muss das Handwerkszeug eigentlich gut können, finde ich. Nicht jeder muss alles können, man kann sich auch an anderen orientieren. Aber da können wir noch besser werden, dieses Wissen breiter zu verteilen.

Gestalten wollen und gestalten können

38:55 Ralf Metz: Ein guter Punkt. Das deckt sich sehr gut mit unseren Erfahrungen: Das Buch kann man nicht als Grundvoraussetzung nehmen. Das haben wir allein in Transformationsteams bei unterschiedlichen Kunden gemerkt. Es ist immer wieder daran gescheitert, obwohl nach eigener Aussage der Wille da war: Ich will hier mitgestalten, ich will die neue Organisation mitentwickeln.

39:27 Ralf Metz: Aber ohne Grundlagenverständnis ist es schwierig. Wenn ich immer erst das Alte im Kopf habe, kann ich das Neue nicht einmal gedanklich zu bauen beginnen. Das ist sicher eine der Herausforderungen, weil die Einstiegshürde nicht so niedrig ist, dass man sagt, ich mache das mal schnell.

39:51 Thomas Nelis: Ich wollte gerade sagen: Wenn Du bei uns ganz neu anfängst, hast Du vielleicht gehört, «die machen kollegial, die sind cool, das ist irgendwie ohne Führungskräfte». Dann hält unsere Organisation das relativ lange aus. Wenn Du zwei, drei Leute hast, die nicht unbedingt Ahnung davon haben, können die relativ lange mitschwimmen, und es passiert nichts Dramatisches, weil sie in ihren Projekten sind und dort gut onboardet werden.

40:21 Thomas Nelis: Im normalen Alltag als Softwareentwickler brauchst Du keine kollegiale Führung, Du hast Deine Ansprechpartner und kannst Fragen stellen. Schwierig wird es, wenn Leute in einem kollegial geführten Unternehmen anfangen, weil sie viel gestalten wollen. Dann wird es kritisch, denn um zu gestalten, musst Du wissen, wie die Organisation funktioniert. Sonst gerätst Du schnell in Frustsituationen, weil Du viele coole Ideen hast, es aber nicht schaffst, die PS auf die Strasse zu bringen, weil alles so kompliziert ist.

40:54 Thomas Nelis: Da würde es helfen, wenn sich die Leute gut mit der Materie auseinandersetzen, um herauszufinden, wie sie ihre Ideen umsetzen können. Nur weil es keine Führungskraft mehr gibt, die Dich ausbremst und sagt «haben wir schon probiert, hat nicht geklappt», kommt Deine Idee noch lange nicht in die Umsetzung. Du musst Dir trotzdem die Fans verschaffen, die Dich unterstützen oder die Idee auch cool finden. Das darf man nicht unterschätzen.

41:26 Thomas Nelis: Ich glaube, das ist manchmal die schöne heile Welt: «Boah, cool, da kann ich richtig mitgestalten.» Ja, bei uns darfst Du, das ist gewollt. Aber Du musst es auch können, und das ist nicht so leicht. In vielen Unternehmen wird damit geworben, dass man richtig mitgestalten kann, aber eigentlich darf man es nicht, weil sonst das ganze Ding auseinanderfliegen würde, wenn alle auf einmal kreativ mitgestalten. Bei uns darfst Du es, aber es geht über das Wollen hinaus: Du musst es auch können. Und dazu gehört ein bisschen Know-how darüber, wie kollegiale Führung funktioniert.

42:00 Thomas Nelis: Und das verstehst Du nicht in einer Woche. Es ist ja auch ein dickes Buch, das man nicht mal schnell durchblättert und dann versteht. Aber ein bisschen hält die Organisation das schon aus. Wenn ein paar Leute keine Ahnung von kollegialer Führung haben, passiert erst einmal nichts. Das läuft dann einfach.

Führungsarbeit und Wertschöpfung unterscheiden

42:20 Ralf Metz: Ich glaube, das Konzept von Führen und Folgen funktioniert auf verschiedenen Ebenen. Du kannst durchaus sagen: Ich gehe für einen längeren Zeitraum ins Folgen, weil ich mich auf etwas fokussiere. Dann darfst Du lernen, was die Konsequenz daraus ist, zum Beispiel das Mittragen.

42:40 Ralf Metz: Wenn ich zurückschaue, als wir uns 2016 zum ersten Mal mit dem Buch beschäftigt haben: Einer der ersten grossen Knackpunkte war die Unterscheidung zwischen Führungs- und Wertschöpfungsebene. Die ist im Buch eher in einem Satz beschrieben, ist für mich erfahrungsgemäss aber einer der zentralen Unterschiede. Ich kann Software entwickeln, im Hotel arbeiten oder was auch immer wertschöpfend tun.

43:15 Ralf Metz: Aber die Führungsarbeit, das ist die kollegiale Führung. Diese Unterscheidung erst einmal kognitiv zu erfassen und dann im Kopf den Rollenwechsel machen zu können: Aus Führungssicht macht eine Entscheidung total Sinn, aber auf der Umsetzungsebene werde ich, in Anführungszeichen, kotzen, dass ich in der Führungsrolle so entschieden habe, weil es führungstechnisch Sinn macht.

43:46 Ralf Metz: Das ist für mich einer der ganz grossen Unterschiede, in den man über die Zeit hineinwachsen muss. Frank, was hat sich für Dich im Unternehmen vor allem verändert? Und was sind Punkte, die Du anders machen würdest?

Probleme als Luxus

44:04 Frank Schmitz: Wir haben jetzt viel über Herausforderungen gesprochen. Wir haben gesagt, überleg es Dir gut, Du musst es wirklich wollen, und es läuft wahrscheinlich nicht so glatt, wie man es gern hätte. Trotzdem sind wir guten Mutes, und es macht viel Spass. Ich habe mir Gedanken gemacht: Obwohl es so anstrengend war, was ist eigentlich der Unterschied? Was wäre, wenn wir es nicht gemacht hätten? Und ich stelle fest: Wir haben mit Herausforderungen und Problemen zu tun, zu denen andere Unternehmen gar nicht kommen, weil sie

44:50 Frank Schmitz: sich wie wir früher an all dem Kram die Zähne ausbeissen, der nicht funktioniert: Die Kolleginnen sind unzufrieden, der trifft schlechte Entscheidungen, das funktioniert nicht, und was hat sich Marketing da schon wieder ausgedacht. So etwas spielt bei uns keine Rolle. Die grössten Probleme, die bei uns auffallen, liegen in der direkten Wertschöpfung, und da gibt es viele Herausforderungen. Wenn so ein Problem kommt, ist mittlerweile mein Standardspruch: Wir sind privilegiert, dass wir solche Probleme auf der Tagesordnung haben und uns die wirklich interessanten Sachen anschauen und Lösungen dafür suchen können. Mit dem ganzen Standardmist, den man sieht, wenn man draussen herumschaut, wie zufrieden Leute mit ihrem Berufsleben sind, haben wir wirklich

45:46 Frank Schmitz: nichts am Hut. Alle identifizieren sich wirklich mit der Organisation und miteinander. Es geht nur darum, wie wir noch besser Wert schaffen und das noch besser erklären können. Das ist eindeutig eine Folge davon, dass wir so lange durchgehalten haben. Das ist das eine: Man bekommt bessere, interessantere Herausforderungen.

46:15 Frank Schmitz: Es macht auch mehr Spass, dafür Lösungen zu finden. Und das andere, das hatte ich schon anklingen lassen, ist, was ich anders machen würde: Ich würde darauf schauen, dass die Rahmenbedingungen entspannter sind, dass man Ressourcen hat, um es gut zu begleiten, und dass möglichst viele das Konzept von Anfang an gut verstehen. Und vielleicht würde ich die Key Facts, die besonders wichtig sind, stärker herausstellen, damit es schneller geht und man nicht so lange braucht wie wir, um das zu lernen.

Für wen kollegiale Führung passt

46:58 Ralf Metz: Spannend, danke, Frank. Für die Schlussworte würde ich noch zu Thomas wechseln. Du bist eingestiegen, als mindmatters schon kollegial geführt war. Merkst Du einen echten Unterschied, wo Du sagst: Noch einmal ein klassisch hierarchisches Unternehmen, mit einem Chef, der mir permanent auf die Finger schaut, mir sagt, wo es langgeht, und mich überwacht, das will ich gar nicht mehr? Oder wäre es einfach anders?

47:29 Thomas Nelis: Ganz lustig. Man muss dazu sagen: Nach der Hotellerie habe ich mich erst einmal selbstständig gemacht, als Coach, und eine Coaching-Ausbildung absolviert. Für mich war das erst einmal: «Endlich weg aus dem Konzern.» Ich war wirklich mitten im Konzernleben mit aller Hierarchie, die es gibt, und zum Glück irgendwann weit oben, wo ich endlich entscheiden durfte, was man vorher nie darf. Dann war ich selbstständig und habe mich bei mindmatters beworben, weil ich Softwareentwicklung und agiles Arbeiten interessant fand und es endlich ein Unternehmen war, das wirklich sagt:

48:04 Thomas Nelis: Wir brauchen Coaches, bei denen Du wirklich aus dieser Rolle heraus arbeiten kannst. Ich habe mich zuerst sogar nur als Freelancer beworben, weil ich nicht gleich wieder in eine Festanstellung wollte. Dann ist es doch eine Festanstellung geworden. Ich dachte mir: Okay, kollegial geführt. Ich hatte das Buch vorher gelesen, und als Coach beschäftigst Du Dich ohnehin viel mit Selbstorganisation. Deshalb war das für mich kein grosser Hokuspokus, ich wusste ungefähr, worauf ich mich einlasse. Im Nachhinein sage ich immer noch: Es ist wie selbstständig sein,

48:36 Thomas Nelis: nur mit festem Gehalt. Ich werde genauso viel von unseren Kunden gesteuert, wie sie ihre Projekte und Termine legen wollen. Das ist, als würdest Du als Freelancer arbeiten. Du bist unterwegs und musst Dich am Kunden orientieren. Deshalb würde ich fast sagen: Ich könnte mir nicht wirklich vorstellen, wieder in einem klassisch geführten Unternehmen zu arbeiten. Dort machst Du häufig so viel Kram, nur damit Deine Führungskraft happy ist, und diese Zeit fehlt Dir dann vorne bei der Kundin oder beim Kunden.

49:15 Thomas Nelis: Deshalb ist es schon ein riesiger Unterschied, ob Du in einem kollegial geführten Unternehmen wie unserem arbeitest oder in einem klassisch geführten. Ich würde sagen, wir sind alle irgendwie Selbstständige, die bei uns arbeiten. Das bedeutet natürlich auch, dass Du häufiger Sorgen hast, weil sie Dir keiner abnimmt. Da ist kein Chef, der sagt: «Gott sei Dank nicht Dein Verantwortungsbereich.» Wenn Projekte nicht gut laufen, sind wir als Team da und müssen diese Herausforderung lösen.

49:45 Thomas Nelis: Man kann das so oder so sehen, aber ein klassisches Unternehmen vermisse ich nicht. Ich bin sehr happy, in diesem Umfeld zu arbeiten. Das ist vielleicht nicht für jeden etwas: Wer wirklich gern geführt wird, für den ist ein kollegial geführtes Unternehmen keine so gute Idee, würde ich behaupten. Aber für alle, die selbst Verantwortung übernehmen wollen, ist es eine coole Sache, ganz klar. Ich bereue es nicht, sonst wäre ich auch nicht zweieinhalb Jahre geblieben.

50:14 Ralf Metz: Für Unternehmen, die sagen, wir möchten Mitarbeitende, die unternehmerischer denken können, ist das also durchaus ein Rahmen, in den sie sich hineinentwickeln können. Mit allen Vor- und Nachteilen und allen Herausforderungen, aber eben auch mit genau diesen Möglichkeiten.

50:34 Frank Schmitz: Vielleicht noch abschliessend, für wen es nichts ist: Wenn ich nur dann zufrieden bin, wenn ich Bestätigung von aussen bekomme, von einem Mitmenschen, dann ist ein kollegial geführtes Unternehmen nicht optimal. Es gibt keine Führungskraft und keinen Chef. Bei uns zählen wirklich nur Skills und Leistung, und das ist auch hart. Wir haben eine Lernumgebung, aber das ist eine andere Währung, mit der man hier seine Befriedigung bekommt. Dessen muss man sich bewusst sein: Man muss wirklich Spass an dem haben, was man macht, darin Wert schaffen, darüber Selbstwirksamkeit erfahren und dadurch zufrieden sein.

51:22 Frank Schmitz: Hier ist keiner, der sagt «schön gemacht, brav gemacht», und dann bekommst Du mehr Geld oder sonst etwas. Das gibt es alles nicht. Natürlich geben wir uns Feedback, aber eben unter Kolleginnen und Kollegen.

51:39 Ralf Metz: Ich darf den Wert also vor allem in mir selbst und in meinem Tun finden, und die extrinsischen Anreize werden stark reduziert. Das erinnert mich an Rückmeldungen von zwei Kolleginnen von it-agile, die ich damals erhalten habe, ich glaube, auch beim Intrinsify-Event. Sie sagten, es sei viel anstrengender für sie geworden, aber sie würden für kein Geld der Welt zurückwollen.

Abschluss

52:13 Ralf Metz: Das ist wohl genau diese Erkenntnis: Es wird nicht einfacher, aber es gibt mir auch sehr viel. Sehr spannend. Ich freue mich auf einen weiteren Podcast, in dem wir vor allem in die Details der kollegialen Führung einsteigen. Wer jetzt gemerkt hat, «ich weiss eigentlich gar nicht genau, worüber die reden», bekommt dort hoffentlich mehr Einblicke zu euch. Vielen Dank, Frank und Thomas, für eure Zeit. Ich bin gespannt auf Podcast Nummer zwei.

52:46 Frank Schmitz: Sehr gern, danke Dir, Ralf.

52:48 Thomas Nelis: Vielen Dank, Ralf. Hat sehr viel Spass gemacht.

52:52 Outro: Wir sind immer auf der Suche nach weiteren Zukunftspionieren. Wenn auch Du mit Deiner Geschichte inspirieren möchtest oder jemanden kennst, den wir kennenlernen sollten, dann schreib uns doch einfach eine E-Mail. Wir freuen uns auf Deine Nachricht!