Kollegiale Führung am Ursprung: Wie die oose eG Selbstorganisation lebt

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Einstieg und Vorstellung

00:01 Tim Weilkiens (Teaser): Gestalten wir sie gemeinsam, wie wir das machen wollen, fangen bei null an und bauen sie dann auf? Wir sind anders vorgegangen. Wir haben das drübergestülpt und gesagt: Das ist jetzt die Struktur, das sind die Kreise, da sind die Leute drin. Die Struktur könnt ihr dann aber frei gestalten, es sind Regeln drin, damit sie sich weiterentwickeln kann. Aber wir haben mit einem fertigen Set gestartet.

00:24 Ralf Metz: Herzlich willkommen zum Podcast der Zukunftspioniere. Schön, dass Du mit dabei bist. Wir stellen Dir hier Menschen vor, die gemeinsam mit ihrem Team die Arbeitswelt verändern. Dabei gehen sie mutig neue Wege, die nicht selten mit einem Paradigmenwechsel verbunden sind. Mein Name ist Ralf Metz von me&me, Your Transformation Partner. Heute spreche ich mit Sarah und Tim von der oose Genossenschaft. oose ist mir schon seit langer Zeit ein Begriff, denn sie ist die Geburtsstätte des kollegial geführten Unternehmens, das mich selbst schon lange beruflich begleitet.

00:57 Ralf Metz: Im Interview sprechen wir über den transformativen Weg von oose, was sie auch heute noch von anderen Unternehmen unterscheidet und was andere daraus lernen könnten. Viel Spass dabei.

Hallo Tim, hallo Sarah, schön, dass es geklappt hat und dass ihr heute da seid. Wer seid ihr? Wer ist oose? Was macht oose? Ich würde gern mit Dir beginnen, Tim. Du hast, glaube ich, die längste Zeit bei oose verbracht und weisst wahrscheinlich auch, wie sich das Ganze entwickelt hat.

01:29 Tim Weilkiens: Ja, ich bin schon sehr lange bei oose, jetzt schon 22 Jahre. Was macht oose aus Kundensicht? Wir sind ein Beratungs- und Trainingshaus, schwerpunktmässig rund um Engineering: Software Engineering, Systems Engineering, Projektmanagement. Wir machen aber auch Soft Skills und Geschäftsprozesse. Was unsere Kunden nicht unmittelbar merken, und das ist das Besondere bei uns: Wir sind selbstorganisiert und eine Genossenschaft. Darüber werden wir in diesem Podcast ja noch genauer sprechen.

02:04 Tim Weilkiens: Ich habe, wie gesagt, vor 22 Jahren als Berater und Trainer angefangen und bin irgendwann mit ein paar anderen zusammen Geschäftsführer geworden. Dann haben wir uns von einer GmbH in eine Genossenschaft umgewandelt. Seitdem bin ich Vorstand, aber primär weiterhin Berater und Trainer. Und damit spiele ich den Ball rüber zu Sarah.

02:21 Sarah Schuh: Ja, sehr gerne. Hallo, mein Name ist Sarah. Ich bin jetzt seit knapp vier Jahren bei oose und Trainerin für Soft Skills und neue Arbeitswelten. Ich bin zu oose gekommen, weil ich mich schon immer für selbstorganisierte Unternehmen interessiert habe. Ich habe auch davor schon in einer Selbstorganisation gearbeitet und mich dann initiativ bei oose beworben, weil ich die Unternehmensform so spannend fand.

02:46 Ralf Metz: Spannend, danke, Sarah. Das heisst, wenn wir gleich dabei bleiben: Du bist ganz am Anfang schon gekommen und hast gesagt, es interessiert mich, bei oose zu arbeiten, weil ich weiss, dass sie anders arbeiten, und darauf hätte ich wirklich Lust.

02:59 Sarah Schuh: Genau. Ich habe vorher, wie gesagt, auch schon in einer Selbstorganisation gearbeitet, aber das war eine GmbH, es gab also noch zwei Geschäftsführer. Bei oose fand ich spannend, dass es eine Genossenschaft ist, also quasi die Selbstorganisation zu Ende gedacht, auch in der Rechtsform. Da war klar, das muss ich unbedingt mal ausprobieren. Und zum Glück hat es dann auch geklappt.

Wie die Selbstorganisation bei oose entstand

03:19 Ralf Metz: Wenn wir jetzt noch einmal zurückschauen: Das war mal eine GmbH und ist dann eine Genossenschaft geworden. Mich freut das insbesondere, weil, für die, die es nicht wissen, ich mich selbst mit dem Thema kollegiale Führung beschäftige. Der Ursprung dessen, was ich unter kollegialer Führung kenne, ist im Kern bei euch entstanden. Tim, wie ist das Ganze überhaupt entstanden? Das war wahrscheinlich nicht an einem schönen Sonntagnachmittag, an dem jemand sagte: «Ach, machen wir es jetzt mal anders.»

03:53 Tim Weilkiens: Nein, es gab nicht das eine Event. Im Prinzip wurde das oose von Anfang an in die Wiege gelegt. oose wurde damals von Bernd Oestereich gegründet. Als ich zu oose kam, war das nicht wegen der Unternehmenskultur, sondern einfach wegen der Fachlichkeit. Ich kann mich erinnern, dass Bernd das Vorstellungsgespräch geführt hat. Einer seiner ersten Sätze nach «Hallo, willkommen» war: «Ich will eigentlich gar nicht jemanden einstellen.» Ich dachte: Hä, ich bin doch im Vorstellungsgespräch, was ist das denn? «Ich suche eigentlich Kollegen. Ich will auf Augenhöhe mit Menschen zusammenarbeiten, am liebsten mit Menschen, die selbständig unterwegs sind.

04:29 Tim Weilkiens: Aber ich habe nun mal ein Unternehmen gegründet und stelle jetzt eben meine Kollegen ein.» So wurde uns das im Prinzip in die Wiege gelegt, und so haben wir schon immer gelebt, sehr auf Augenhöhe. Aber wir waren halt doch eine GmbH und hatten auch Hierarchien. Das ist im Laufe der Zeit gewachsen, wir haben verschiedene Sachen ausprobiert, und irgendwann gab es den recht harten Umschwung in die Selbstorganisation. Am Ende waren wir drei Geschäftsführer, auch das ein Versuch, die Hierarchie flach zu halten.

05:05 Tim Weilkiens: Dann ist ein Geschäftsführer aus privaten Gründen gegangen. Es stand niemand in der Pipeline, der nachrücken konnte. Wir mussten also irgendeine Veränderung machen, und daraus ist letztendlich die Selbstorganisation entstanden. Fast im gleichen Atemzug, aber weil die Umsetzung länger dauert, dann die Genossenschaft.

05:22 Ralf Metz: Das heisst, irgendwann war klar: Wir haben ein Nachfolgethema auf der Geschäftsführungsseite. Und ihr habt das als Gelegenheit genutzt und gesagt: Wir könnten jetzt langwierig jemand Neues suchen. Aber wenn wir schon dabei sind, können wir grundlegend überlegen, ob wir das nicht anders machen.

05:40 Tim Weilkiens: Genau, ich würde sagen, das war einer der Haupttrigger. Wie gesagt, es lag schon länger in der Wiege von oose, und Bernd Oestereich hatte schon länger im Kopf, das Unternehmen an die Mitarbeitenden zu übergeben. Aber das ist gar nicht so einfach, wenn man allen die gleiche Chance geben möchte und nicht nur denjenigen, die gerade viel Geld auf dem Konto haben. So kam eins zum anderen.

06:05 Ralf Metz: Sarah, kennst Du die Geschichte, wie das damals alles entstanden ist, eigentlich noch im Detail? Oder ist es eher so: Im Kern weiss man es, aber die Historie ist gar nicht mehr so aktiv im Unternehmen, also kein aktiv gepflegtes Kulturgut?

06:23 Sarah Schuh: Dadurch, dass ich mich viel mit dem Thema beschäftige, habe ich mich schon vorher viel mit der Geschichte von oose befasst. Deshalb wusste ich schon einiges, und natürlich habe ich auch viel mit den Kollegen gesprochen, die schon lange dabei sind. Ich würde sagen, man merkt schon, dass in der DNA noch einiges von dem steckt, was quasi noch aus der GmbH-Zeit stammt. Es wird weniger, aber man bekommt es auch als, sagen wir, eher neue Kollegin noch mit. So neu bin ich ja jetzt auch nicht mehr.

06:57 Ralf Metz: Wenn ihr zurückschaut, Tim: Gibt es einen Zeitpunkt, ab dem Du oose als kollegial geführt definieren würdest?

07:09 Tim Weilkiens: Schwierige Frage. Es gibt nicht den einen Zeitpunkt, da bin ich mir ziemlich sicher. Die Umstellung zur Selbstorganisation war schon eine starke Zäsur. Aber am nächsten Tag war das nicht auf einmal kollegial geführt. Ich war plötzlich immer noch der Ansprechpartner. Damals waren wir ja noch eine GmbH, ich war also formal immer noch Geschäftsführer und wurde auch wegen Kleinigkeiten gefragt. Es dauerte eine Weile, bis sich das eingespielt hat. Die Genossenschaft hat das dann noch weiter vorangetrieben. In den ersten Jahren der Genossenschaftszeit kam irgendwann ein Zeitpunkt, an dem ich mich umgeschaut und hineingefühlt habe und dachte: Oh ja, jetzt sind wir alle doch auf Augenhöhe.

Vom Geschäftsführer zum Kollegen

07:55 Ralf Metz: Sarah, als Du zu oose gekommen bist: War für Dich noch spürbar, dass Tim früher Geschäftsführer war? Also dass man ihm eine inoffizielle Autorität zugeschrieben hat? Oder hat man ihn für Dinge gefragt, bei denen die Historie oder seine Rolle wichtig ist, und ansonsten war Tim eben Tim?

08:20 Sarah Schuh: Für mich war Tim immer Tim. Hätte ich es nicht gewusst, hätte ich nicht gedacht, dass er Geschäftsführer war. Ich finde auch, dass unser Vorstand es wahnsinnig gut macht, den Verantwortungsball immer wieder in die Organisation zurückzuwerfen. Deshalb hatte ich diesen Eindruck nie, ganz im Gegenteil. Ich frage Tim gern, weil ich weiss, dass er schon so lange dabei ist, aber nicht, weil er mal Geschäftsführer war oder jetzt Vorstand ist.

08:53 Ralf Metz: Und wenn Du zurückschaust, Tim: Hat sich für Dich in der Rollenwahrnehmung grundlegend etwas verändert? Formal bist Du nach aussen ja weiterhin in der Rolle. Aber merkst Du, dass sich für Dich etwas grundlegend verändert hat? Und wenn ja, was?

09:10 Tim Weilkiens: Ja, eigentlich schon. Als Geschäftsführer hatte ich es schon so gelebt, dass ich eher das Spielfeld für die Mitarbeitenden bereitet habe und nicht geführt habe nach dem Motto «Da geht es lang, ihr müsst das und das tun». Mein Ziel war eher, das Formale zu regeln, damit das Rechtliche stimmt, und den Rahmen zu schaffen. Das hat sich nicht so verändert. Was sich aber verändert hat, ist die Legitimation, Dinge ins Unternehmen zurückzuspielen. Wenn ich eine Aufgabe auffange, muss ich sagen: Nein, das ist nicht meine Aufgabe, das spiele ich jetzt zurück. Da musste ich am Anfang sehr aufpassen, auch wenn ich das erst einmal aushalten musste.

09:45 Tim Weilkiens: Weil ich das Gefühl hatte: Das will ich jetzt sofort lösen, und ich wüsste auch, wie. Ich habe zunehmend gelernt, das zurückzuspielen und auszuhalten, dass es dann vielleicht nicht so schnell gelöst wird, wie ich es mir vorstellen würde. Das ging über die Jahre immer besser.

09:59 Ralf Metz: Was war Deine Motivation, das zu tun? Du musstest Dich ja immer wieder darauf einstellen und sagen: Nein, das löse ich jetzt nicht, ich wüsste zwar wie, aber ich gebe es zurück, und zwar aus einer anderen Haltung heraus. Da steht ja eine starke Motivation dahinter, sonst bringt man diese Energie und diesen Fokus nicht auf.

10:25 Tim Weilkiens: Ich bekomme ja auch Energie dafür. Wenn ich etwas abgebe, habe ich wieder Luft, Arbeit fehlt mir ja nicht. Aber dann auch sehr stark die Motivation, die Selbstorganisation zu fördern, also die Mitarbeitenden nicht immer wieder aus der Verantwortung zu nehmen, sondern ihnen die Verantwortung zu geben.

10:41 Ralf Metz: Wenn wir da noch genauer hinschauen: Du hast damals ja auch den Rahmen mitgegeben. Was ist wirklich die Motivation, wenn Du sagst, Du willst die Selbstorganisation fördern und stärken? Was erhoffst Du Dir davon, was bekommst Du, was wünschst Du Dir?

10:58 Tim Weilkiens: Ich wünsche mir eine laufende Selbstorganisation. Ich bin damals auch nicht Geschäftsführer geworden, weil das für mich ein Karriereschritt war, nach dem Motto «Jetzt bin ich der Chef, super, grossartig». Es wurde damals ein Geschäftsführer gesucht, ich war schon einer der Dienstältesten, fühlte mich dem Unternehmen sehr verbunden und dachte: Diese Aufgabe möchte ich gern übernehmen, weil ich das Unternehmen weiter gestalten und voranbringen möchte. Deswegen war ich nie in dieser Macht-Führungsrolle und hatte immer schon die Selbstorganisation, das Gemeinschaftliche im Sinn.

11:29 Tim Weilkiens: In den Anfängen war es oft so, dass wir im Vorstand Sachen aufgefangen und erledigt haben, und das hat der Selbstorganisation eher geschadet. Die Mitarbeitenden haben sich zunehmend wieder darauf verlassen, dass es aufgefangen wird, und die Selbstorganisation kam dadurch nicht richtig in Gang. Das wurde uns auch gespiegelt. Das Unternehmen wurde in Master- und Doktorarbeiten untersucht, und da gab es Rückmeldungen in diese Richtung: Wir im Vorstand seien diejenigen, die alles auffangen, es aber nicht zurückwerfen, sondern stillschweigend im Hintergrund erledigen.

Verantwortung im Alltag und der Test in der Coronakrise

12:04 Ralf Metz: Der Punkt ist insofern spannend, weil er zeigt: Es braucht immer weitere Entwicklung. Ich glaube, das ist auch so ein Missverständnis. Sarah, wie erlebst Du das allgemein im Unternehmen? Habt ihr eher eine Kultur von Menschen, die sich zurücknehmen und sagen: «Nein, ich gehe da nicht in die Führung»? Oder müsst ihr eher über Reflexion darauf achten, dass niemand zu stark in die Führung geht?

12:36 Sarah Schuh: Es kommt ein bisschen darauf an, in welchem Bereich wir uns befinden. Wir haben einige Kolleginnen und Kollegen, die sich sehr stark nach innen engagieren. Da gibt es schon einen Unterschied: Ein paar übernehmen dort viel Verantwortung, und andere übernehmen viel Verantwortung nach aussen, Richtung Kunden. Wenn ich auf die Gesamtorganisation schaue, ist es einigermassen ausgewogen. Das hat man zum Beispiel in der Coronapandemie gesehen.

13:07 Sarah Schuh: Unser Geschäftsmodell hat sich innerhalb kürzester Zeit verändert. Wir haben eigentlich Präsenztrainings gemacht, und auf einmal ging das nicht mehr. Da sind alle in die Verantwortung gegangen. Ich hatte zu keiner Zeit das Gefühl, dass sich Leute zurücklehnen, in der Psychologie nennt man das Social Loafing, und nur ein, zwei vorne rudern. Sicher gibt es Themen, bei denen sich jemand zurücklehnt, weil er weiss, dass andere es besser können. Aber das ist ja auch die Idee der Selbstorganisation, zumindest für mich: dass jedes Individuum mit seinen Stärken und Kompetenzen zum Tragen kommt.

13:47 Sarah Schuh: Und ich finde, dass wir das bei oose unter dem Strich ziemlich gut machen. Ich weiss nicht, wie Tim das sieht, aber das wäre mein Blick darauf.

14:01 Tim Weilkiens: Auf jeden Fall. Gerade Corona fand ich einen schönen Test. Vor Corona, wenn ich Podcasts oder Interviews wie dieses geführt habe, stand immer die Frage im Raum: Funktioniert Selbstorganisation auch in der Krise, oder braucht es dann nicht doch die ein, zwei führenden Köpfe, die alles an sich reissen und klar machen? Corona hat gezeigt: Nein, die Selbstorganisation funktioniert hervorragend. Es gab eine unausgesprochene Arbeitsteilung, die sofort funktionierte. Wir drei im Vorstand haben sofort starke Verantwortung übernommen und uns um das Rechtliche gekümmert: Betrifft uns das Infektionsschutzgesetz, können wir irgendwo Gelder bekommen? Die Kolleginnen und Kollegen haben sich derweil um die Produkte gekümmert: Wie bekommen wir das von Präsenz auf online? Nach einer Woche waren wir wieder arbeitsfähig, und wir waren auch nur eine Woche zu.

Gewinnbeteiligung und psychologische Sicherheit

15:02 Ralf Metz: Sicherlich ist die Krise einer der stärksten Testfälle, um zu sehen, ob man eher eine Schönwetter-Selbstorganisation hat. Wenn alles wie von selbst läuft, kann man wunderbar sagen: super, funktioniert. Aber in der ersten Krise, die das Unternehmen wirklich gefährdet, zeigt es sich. Sarah, Du hast andere Unternehmen erlebt und das noch präsenter. Wenn Du den Vergleich mit Deiner anderen Arbeitserfahrung ziehst: Was sind die grossen Punkte, die das Arbeiten bei oose für Dich anders und besonders machen?

15:44 Sarah Schuh: Ich bin direkt nach dem Studium in eine Selbstorganisation gegangen. Jede Selbstorganisation ist anders, aber es gibt Dinge, die sich zumindest bei den beiden ähneln. Besonders ist für mich wirklich, dass man bei oose am Gewinn teilhaben kann. Damit habe ich noch eine andere Motivation, in die Verantwortung zu gehen, Umsatz zu generieren und zu wollen, dass das Unternehmen läuft.

16:15 Sarah Schuh: Denn am Ende kommt es mir selbst zugute, und das war für mich persönlich ein Game Changer. Und dann finde ich bei oose, wobei das in der Firma davor auch so war, aber ich glaube, es ist trotzdem nicht selbstverständlich: dass man sich als ganzer Mensch zeigen kann. Das finde ich wahnsinnig wichtig, dass ich keine Angst davor haben muss, Dinge anzusprechen, in meinem Team, aber auch generell. Dass das einfach funktioniert, finde ich sehr bemerkenswert.

16:48 Ralf Metz: Das läuft heute unter dem Hashtag psychologische Sicherheit.

16:52 Sarah Schuh: Ja, genau.

16:56 Ralf Metz: Weil es mich wirklich interessiert und ich es für eine der Kernsäulen in einem selbstgeführten Unternehmen halte: Macht ihr bei oose spezifisch etwas, um die Menschen dabei zu unterstützen, dass sie sich trauen, Dinge anzusprechen und Verantwortung zu übernehmen? Oder zieht ihr eher Menschen an, die genau das bereits wollen?

17:27 Sarah Schuh: Ich fange mal an, Tim, und Du kannst ergänzen. Ich glaube schon, dass wir mittlerweile eher Leute anziehen, die genau das wollen, weil wir auch so nach aussen auftreten, mit Eigenverantwortung als Benefit der Selbstorganisation. Ich glaube auch, dass es wichtig ist, genau diese Leute hereinzunehmen, weil auch sie kulturprägende Momente schaffen können. Gleichzeitig machen wir nach innen einiges.

18:02 Sarah Schuh: Wir haben zum Beispiel einen Kreis, der sich bei uns Q3 [Name unklar] nennt. Er kümmert sich darum, dass die Selbstorganisation funktioniert, und das braucht es auf jeden Fall. Es ist zumindest meine persönliche Meinung, dass es Menschen, Rollen oder Kreise geben muss, die sich darum kümmern und die Leute befähigen, Verantwortung zu übernehmen und Dinge offen anzusprechen. Da machen wir schon einiges, aber ich will nichts beschönigen. Wir könnten noch mehr machen und sind auch viel an diesen Themen dran.

18:36 Sarah Schuh: Vor drei oder vier Jahren, Tim, glaube ich, haben wir eine Umfrage zur psychischen Gefährdungsbeurteilung gemacht, und da war psychologische Sicherheit auch ein Thema. Allein dass wir uns damit beschäftigen und dazu überhaupt Umfragen machen, muss man schon hervorheben, weil viele Unternehmen da noch gar nicht sind. Dann aber zu schauen, wie man es umsetzt, ist gar nicht so einfach. Ich habe heute noch einen Podcast mit Amy Edmondson gehört. Sie meinte, psychologische Sicherheit zu etablieren sei ein lebenslanger Prozess. Das merken wir auch. Also auf jeden Fall nicht so einfach.

Rekrutierung und Onboarding

19:22 Tim Weilkiens: Was Sarah sagte, «wir ziehen die Leute an», würde ich bestätigen: inzwischen die, die gut zu uns oder zu einer Selbstorganisation passen. Wobei es gar nicht so einfach ist, das herauszufinden. Was soll man im Bewerbungsgespräch fragen, um herauszubekommen, ob jemand zur Selbstorganisation passt? Wenn man von der Selbstorganisation erzählt, finden alle das total toll und cool und denken: Freiheit, keine Chefs, die Blöden sind weg. Aber was wirklich passt, ist schwierig herauszufinden. Da sind wir noch auf der Suche, wie man das herausbekommen kann.

19:52 Tim Weilkiens: Umgekehrt haben wir im Laufe der Zeit sicher diejenigen verloren, die nicht gut zu einer Selbstorganisation passen, und es gab auch Mitarbeitende, die gehen wollten. Das ist immer traurig, aber bei allen merkt man auch: Es passt irgendwie nicht zur Selbstorganisation. Und ganz aktiv machen wir interne Fortbildungen zu konkreten Techniken, etwa zu Entscheidungsverfahren. Dadurch, dass wir gemeinschaftlich über alles reden, auch über das Thema Selbstorganisation, ist das ebenfalls eine Art Fortbildung, ein bisschen Learning on the Job.

20:23 Ralf Metz: Das heisst, die interne Beschäftigung damit, dass ihr immer wieder eine gemeinsame Basis habt, sei es bei der Entscheidungsfindung oder bei anderen Themen, ist wahrscheinlich nicht unwichtig. Spätestens wenn neue Mitarbeitende an Bord kommen: Wie schafft ihr es, dass sie relativ schnell verstehen, was es konkret bedeutet, bei oose zu arbeiten?

20:49 Sarah Schuh: Wir haben genau dieses Thema auf dem Tisch: Wie kann man Personalarbeit in einer Selbstorganisation denken? Damit habe ich mich schon im Unternehmen davor viel beschäftigt. Vor knapp einem Jahr haben wir einen Kreis gegründet, wir sind in Kreisen organisiert, den People-Kreis, der sich genau mit solchen Themen beschäftigt: Wie wollen wir rekrutieren, wie wollen wir Onboarding denken? Schon bevor es den People-Kreis gab, hatten wir Mentorinnen und Mentoren, die die neuen Kolleginnen und Kollegen abgeholt haben. Unsere Probezeit dauert sechs Monate. Darin schauen wir, dass die Leute lernen: Wie treffen wir Entscheidungen, wie geht bei uns Feedback, was ist uns wichtig?

21:32 Sarah Schuh: Das versuchen wir natürlich schon im Vorstellungsgespräch abzuklopfen, aber es ist innerhalb der sechs Monate noch einmal Thema. Die Leute bekommen in der Probezeit Feedbackgespräche, wir drehen da immer wieder Schleifen. Und es gibt viel Austausch zwischen Mentor, Team, anderen Kollegen und Kreisen. Darauf achten wir sehr.

Begleitung anderer Unternehmen

21:53 Ralf Metz: Ich erlebe es sehr häufig, dass Unternehmen, die anders arbeiten und anders geführt werden, von Kunden und anderen angesprochen werden: «Wie macht ihr das? Könnt ihr uns dabei helfen?» Habt ihr euch entschieden, andere Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten? Oder habt ihr gesagt: Nein, das machen wir nicht, wir fokussieren uns auf unsere Kernkompetenz?

22:20 Sarah Schuh: Ich fange mal an, Tim. Ich will nicht alle Bälle an mich reissen, aber ich bin im Kreis Neue Arbeitswelten, und da bekommen wir immer wieder Anfragen, auch zur Organisationsentwicklung. Wir sagen aber klar: Wir machen keine klassische Organisationsentwicklung. Wir machen eher Coachings zu einzelnen Themen oder gehen mit verschiedenen Werkzeugen hinein. Wir haben zum Beispiel gerade ein Seminar zum partizipativen Entscheiden im Team entwickelt, weil das ein ganz elementares Thema ist. Oder: Wie gibt man gutes Feedback?

22:53 Sarah Schuh: Da unterstützen wir schon, oder wir machen Workshops mit Teams, aber eher im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe. Wir begleiten und beraten nicht von Anfang bis Ende, das gibt es in der Selbstorganisation eigentlich auch gar nicht. Wir machen viel Teamentwicklung, ich glaube, das ist ein ganz wichtiges Thema in der Selbstorganisation. Aber eben mit verschiedenen Werkzeugen oder Coaching statt eines klassischen Organisationsentwicklungsprozesses.

Der Umstieg: eine fertige Struktur zum Start

23:25 Ralf Metz: Tim, wenn wir noch einmal in die Zeit zurückgehen, als ihr den Switch gemacht habt, von zwei beziehungsweise drei Geschäftsführern hin zu einer kollegialen Führung, zunächst strukturell: Was waren für Dich, wenn Du Dich erinnern magst, die grössten Herausforderungen in dieser Zeit?

23:50 Tim Weilkiens: Oh, das war insgesamt eine schwierige Zeit. Es war eine grössere Veränderung, und Auslöser war ja, dass ein Geschäftsführer gegangen ist und es ein bisschen kriselte. Gleichzeitig war auch noch eine Wirtschaftskrise, frag mich nicht welche, eine von den vielen, die da noch dazwischenfunkte. Die grösste Herausforderung war sicher, den Hebel umzulegen. Es gab mehrere Optionen, und wir mussten irgendwann entscheiden, wie wir es machen.

24:22 Tim Weilkiens: Ein Thema war zum Beispiel bei der Selbstorganisation: Machen wir das von innen heraus, gestalten wir sie also gemeinsam, fangen bei null an und bauen sie auf? Wir sind anders vorgegangen. Wir haben das drübergestülpt und gesagt: Das ist jetzt die Struktur, das sind die Kreise, da sind die Leute drin. Die Struktur könnt ihr frei gestalten, es sind Regeln drin, damit sie sich weiterentwickeln kann. Aber wir haben mit einem fertigen Set gestartet.

24:49 Ralf Metz: Also ein Initialentwurf, mit dem ihr gestartet seid.

24:54 Tim Weilkiens: Genau. Und der war nicht mit allen Mitarbeitenden abgestimmt und gemeinsam erarbeitet, sondern er kam einfach: So machen wir das jetzt. Wir haben ihn im Kreis der Geschäftsführer entwickelt und gesagt: So starten wir. Wobei die Mitarbeitenden ihn am nächsten Tag hätten ändern können, die Regeln dafür waren ja alle da. Es fehlte aber natürlich noch die Fähigkeit, das in der Selbstorganisation auch zu tun. Deshalb blieb das Ganze sehr, sehr lange stabil.

25:18 Ralf Metz: Ich erinnere mich, dass ich Bernd damals das erste Mal an einem Event von intrinsify in Hamburg kennengelernt habe. Er erzählte, er habe das Unternehmen damals in die Selbstorganisation gezwungen. Ich, als sehr partizipativer Mensch, dachte zuerst: Uh. Heute verstehe ich durchaus, was damit gemeint ist: Es gibt Menschen, die den Rahmen definieren können und sagen: Das ist keine demokratische Entscheidung, sondern ich finde das wichtig, und deshalb setze ich den Rahmen, dass es das geben wird.

25:58 Ralf Metz: Wie ist das damals angekommen? Dass es ein guter Weg ist?

26:01 Tim Weilkiens: Es wurde so lala angenommen. Das war eine grosse Veränderung, und bei einer Veränderung bleibt meistens das Negative haften. Aber es hat gut geklappt. Man kann es vielleicht auch anders machen, aber ich glaube, der Weg funktioniert gut. Und ohne Schmerzen kommt man da nicht durch, weil es einfach eine grosse Veränderung ist. Ich glaube nicht, dass es einen Weg gibt, bei dem alle sagen: «Super, so machen wir das», alle sind sich einig, und dann baut man es auf. Das wird es nicht geben. Ich stelle es mir schwer vor, Selbstorganisation mit allen gemeinsam erst einmal aufzubauen.

26:31 Tim Weilkiens: Ich glaube, in der Aufbauphase kann man sich darin verlieren. Es ist leichter, es hinzustellen und zu sagen: So geht das, macht das jetzt. Der Rahmen ist ja immer so, dass es sich entwickeln kann. Man ist nicht eingesperrt. Sobald man lernt, dass man eigentlich frei ist, kann man es weitergestalten. Ich glaube, es war ein guter Weg.

Zwischen Buch und Alltag

26:53 Ralf Metz: Sarah, wenn Du an die Literatur denkst, an die beiden Bücher von Bernd und Claudia, aber auch an das, was Du vorher in anderen Unternehmen erlebt hast: Ist der Alltag bei oose so, wie es in den Büchern beschrieben ist? Oder gibt es inzwischen viele eigene Variationen, die auf euren Kontext passen, für andere aber wahrscheinlich nicht?

27:26 Sarah Schuh: Auf jeden Fall Letzteres. Die Bücher sind toll zu lesen und eine gute Grundlage, aber am Ende wird eine Selbstorganisation durch die Menschen gemacht. Dementsprechend ist jede Selbstorganisation in sich unterschiedlich. Ich finde, dass wir bei oose sehr vieles sehr gut machen. Ein Thema, vielleicht auch, weil es mich persönlich so beschäftigt, ist das Miteinander: Wie schaffen wir es, Themen offen anzusprechen, wie trauen wir uns, Feedback zu geben, wie lösen wir Konflikte konstruktiv? Das sind auch die Themen,

28:06 Sarah Schuh: zu denen ich Seminare gebe. Da sehe ich noch einiges an Potenzial. Aber wie gesagt, ich finde es schon viel wert, dass wir offen darüber sprechen und uns sehr bewusst sind, dass wir dort zumindest an einzelnen Stellen noch besser werden können.

Die schwierigsten Themen: Gehalt, Trennung, Konflikte

28:26 Ralf Metz: Wenn ihr über die Zeit nachdenkt, Sarah, seit Du dabei bist: Gibt es Aspekte, bei denen ihr sagt, das sind wirklich Herausforderungen, weil wir anders arbeiten? So drei Themen, die mit der neuen Art der Führung herausfordernder geworden sind? Oder ist alles das rosa Einhorn, das über die schönen Wiesen galoppiert?

28:56 Tim Weilkiens: Spontan fällt mir das Thema Gehalt ein. Für eine Selbstorganisation ist es sicher die Kür, das hinzubekommen, wenn kein Chef und kein Personalvorgesetzter sagt: Du verdienst das und Du das. Sondern man soll es gemeinschaftlich entscheiden. Da kommt ganz viel auf den Tisch: Was ist uns was wert, wie bewerten wir die Arbeitskraft von jemandem? Wir sind ein Beratungshaus. Bekommt jemand, der viel Umsatz macht, mehr als jemand, der weniger Umsatz macht? Ist das daran geknüpft oder nicht? Das ist unglaublich schwierig.

29:26 Tim Weilkiens: Da haben wir, finde ich, einen sehr guten Weg gefunden. Aber es ist eine der grösseren Herausforderungen, und ich finde es wichtig für die Selbstorganisation. Manchmal habe ich gedacht: Mensch, das war früher als Geschäftsführer einfacher. Man hat sich zusammengesetzt, geschaut, mit den Mitarbeitenden gesprochen, und das war es dann. Das ist wirklich einer der schwierigsten Aspekte. Oder, Sarah?

29:54 Ralf Metz: Wie ist es für Dich?

29:56 Sarah Schuh: Gehalt kam mir natürlich auch direkt in den Kopf, aber ich finde auch, dass wir da einen sehr guten Weg gegangen sind. Dann auf jeden Fall das Thema Entlassungen: Wie trennt man sich von Mitarbeitenden auf Augenhöhe und idealerweise gemeinsam, ohne dass es einfach von oben entschieden wird? Und dass es dann auch okay ist, das zu tun. Das finde ich noch ein wichtiges Thema.

30:29 Sarah Schuh: Das wären meine Top zwei. Für drei müsste ich noch nachdenken. Aber Gehalt und Kündigen sind zwei Themen, die anders sind. Und ehrlich gesagt auch Konflikte: Wie sprechen wir über Konflikte, was ist, wenn es richtig brodelt, wer spricht es an, wer übernimmt die Verantwortung? Auch da braucht es Leute, die nach vorn gehen, und das ist erst einmal unangenehm. Wenn der Chef es nicht mehr macht, wer macht es dann? Das wäre wohl der dritte Punkt.

Kunden, Partner und die Frage nach dem Chef

31:01 Ralf Metz: Spannend: Gehalt, Spannungen und Konflikte sowie die Trennung von Mitarbeitenden. Das sind wahrscheinlich in den meisten Unternehmen die herausforderndsten Themen. Wie erlebt ihr das Spannungsfeld ausserhalb von oose, mit Kunden, Lieferanten, Dienstleistern oder Partnern? Mit Menschen, die sich in ihrem Leben mehrheitlich in Systemen bewegen, die wenig Partizipation ermöglichen?

31:35 Ralf Metz: Das ist wahrscheinlich auch immer wieder ein rechter Switch: Bei euch kann man sehr viel Verantwortung übernehmen, und dann geht man aus oose hinaus in sein restliches Leben und erlebt dort, dass das nicht überall so ist. Ist das ein Spannungsfeld, von dem ihr merkt, dass es Menschen bei euch beschäftigt? Oder suchen sich die Menschen, die bei euch arbeiten, eher Möglichkeiten, auch im restlichen Leben mehr Verantwortung zu übernehmen?

32:05 Tim Weilkiens: Da fällt mir kein Spannungsfeld ein. Ich bekomme natürlich bei Geschäftspartnern mit, dass sie ein bisschen leiden, wenn sie nicht in einer Selbstorganisation sind, und dann freue ich mich, dass es mir nicht so ergeht. Aber in der Geschäftsbeziehung spielt es eigentlich keine Rolle, dass ich aus einem selbstorganisierten Unternehmen komme und der andere nicht. Das Thema taucht da nicht auf.

32:33 Ralf Metz: Ich denke zum Beispiel konkret an Dinge, die ich immer wieder erlebt habe: Kunden arbeiten im klassischen Sinne. Ihr begegnet euch intern sehr stark auf Augenhöhe, Titel sind weniger wichtig, möglicherweise ist nicht alles dem Leitsatz «höher, weiter, schneller» untergeordnet. Und im Aussenverhältnis habt ihr die klassischen Themen wie Eskalation: «Ich will mit dem Chef sprechen.»

33:04 Ralf Metz: Man versucht, euch in ein klassisches Dienstleistungsverhältnis zu packen, mit Schuldzuweisung, also das ganze klassische Paket. Das habe ich bei vielen Firmen erlebt: Sie waren immer wieder im Spannungsfeld zwischen ihrer internen Arbeitsweise und der Welt draussen, wie sie dort den Umgang erlebt haben. Zieht ihr bereits andere Projekte an, bei denen es ohnehin anders läuft? Oder merkt ihr, dass es Projekte gibt, die ihr eigentlich gar nicht mehr machen wollt?

33:37 Tim Weilkiens: Was Du angesprochen hast, «Ich will mit dem Chef reden», ist schon immer wieder ein Thema gewesen. Wenn jemand mit einem unserer Mitarbeitenden spricht und etwas ausgehandelt werden soll, heisst es dann: Da muss der Chef dazukommen. Entweder wehrt man das ab und sagt: Bei uns ist das egal, alle sind Chefs.

33:57 Tim Weilkiens: Oder ich merke manchmal im Gespräch, dass ich zögern muss und sage: Das kann ich jetzt so nicht entscheiden, ich muss erst die anderen fragen. Und dann heisst es: Wieso, Du bist doch Vorstand, Du kannst es einfach machen. Da merkt man es schon manchmal. Aber als Spannungsfeld würde ich das eher nicht sehen.

34:16 Sarah Schuh: Ich habe auch gerade gedacht, als Spannungsfeld eher nicht. Ich glaube, wir ziehen tendenziell schon andere Unternehmen an, gerade im Bereich neue Arbeitswelten, weil sich viele Unternehmen dafür interessieren und uns vielleicht genau deshalb buchen, weil sie wissen, dass wir das nicht nur in Büchern gelesen haben, sondern wirklich leben. Ich sehe das eigentlich immer positiv. Ich denke: Ja, es gibt auch andere Unternehmen, aber vielleicht können meine Kolleginnen, Kollegen und ich andere inspirieren, dass man auch anders denken kann. Jeder kann, finde ich, auch in einem hierarchischen Unternehmen ein bisschen Selbstorganisation hineinbringen, und wenn es nur ist, Verantwortung für die eigenen Konflikte zu übernehmen.

35:00 Sarah Schuh: Das versuche ich den Leuten zu vermitteln: Eigentlich kann jeder in seinem kleinen Bereich Verantwortung übernehmen, egal ob in der Selbstorganisation oder in einem klassischen Unternehmen. Das liegt aber vielleicht auch daran, dass ich es nie wirklich anders gelernt habe.

35:18 Ralf Metz: Spannend. Das ist interessant, weil ich sehr häufig erlebt habe, dass Unternehmen, die so einen Switch gemacht haben, plötzlich vor der Herausforderung standen, zu definieren, wie sie damit umgehen. Das kann man auch spielerisch machen und sagen: Okay, Du möchtest hier die Power Games mitspielen, wer hat mehr Macht, wir machen ein Angebot, das wird dann verhandelt, und dann spielen wir halt die Spielchen.

35:49 Ralf Metz: Möglicherweise hattet ihr das vorher gar nicht in dieser Form und konntet es deshalb für euch gar nicht so klar erleben.

35:58 Tim Weilkiens: Diese Spielchen haben wir, glaube ich, nie richtig mitgemacht. Wir haben nie auf Teufel komm raus versucht, Aufträge an Land zu ziehen, um möglichst viel Geld zu verdienen. Wenn uns etwas nicht gefiel, haben wir uns eher herausgezogen. Wir haben gesagt: Unter Wert verkaufen wir uns nicht. Wenn uns der Kunde nicht gefiel, haben wir es nicht gemacht. Wenn wir merkten, dass wir inhaltlich nicht vertreten können, was er vorhat, haben wir uns zurückgezogen, auch wenn wir dann den Auftrag verloren haben. Geld war nie vorrangig.

36:28 Sarah Schuh: Die Machtspielchen kenne ich schon auch, aber nicht von oose, sondern von der Firma davor. Dort gab es früher auch klassische Hierarchien, die ähnlich wie bei oose abgebaut wurden, und dann gab es super viel Widerstand. Ich weiss nicht, ob bei dem einen oder anderen ein Machtmotiv dahinterstand. Was ich wichtig finde: dass man die Leute abholt, gerade die, die vorher in Führungspositionen waren. Dass man mit ihnen in den Dialog geht und schaut, was dahintersteckt. Ein Kollege, das habe ich, glaube ich, schon einmal in einem Podcast erzählt, sagte drei Jahre nachdem die Organisation selbstorganisiert war zu mir: «Sarah, Du warst die Erste, die mich gefragt hat, wie es mir damit ging.» Das fand ich krass,

37:15 Sarah Schuh: richtig krass. Ich dachte: Das kann doch nicht sein. Das ist doch das Erste, was ich mache: die Leute mitnehmen, nachfragen und schauen, was sie brauchen, wenn Hierarchien wegfallen. Ich glaube, das kann schnell passieren, wenn man den Fokus nicht darauf hat.

Basisfähigkeiten für neue Mitarbeitende

37:31 Ralf Metz: Was ich vom Zuhören bei euch echt schätze: Der Fokus auf das Zusammenspiel zwischen Mensch und System kommt sehr klar hervor. Es ist ja nicht entweder nur Strukturen oder nur Menschen mit Spannungen und Konflikten. Es braucht beides, und ich finde es schön, wenn das so ineinandergreift, dass am Ende ein echtes Zusammenspiel entsteht. Die Mitarbeitenden, die bei euch neu beginnen, auch wenn sie auf der Suche nach Selbstorganisation sind und wirklich etwas anders machen wollen: Erlebt ihr, dass sie von Haus aus

38:08 Ralf Metz: eine gute Reflexionsfähigkeit mitbringen, grundsätzlich die Fähigkeit, mit Spannungen und Konflikten umzugehen, dass sie wissen, was sie wollen und was nicht? Oder ist das ein zusätzliches Entwicklungsfeld, das sie bei oose vorfinden?

38:25 Tim Weilkiens: Wenn ich mich an die letzten Bewerberinnen und Bewerber erinnere, waren das primär fachliche Bewerbungen, weil wir in diesem Bereich Beraterinnen und Berater suchen, zumindest in dem Umfeld, das ich mitbekommen habe. Und Berater in unserem Umfeld müssen schon gestandene Persönlichkeiten sein. Insofern bringen die Personen schon einiges mit, aber nicht speziell für die Selbstorganisation. Sie sind auch nicht gekommen, weil wir eine Selbstorganisation sind, sondern weil wir eine Stellenausschreibung hatten und sie gehört haben, dass wir in dem und dem Thema tolle Sachen machen.

38:59 Sarah Schuh: Wir achten aber schon darauf, dass wir in Vorstellungsgesprächen Fragen in diese Richtung stellen. Wir schauen wirklich: Wie löst Du Konflikte, was glaubst Du, sind die Herausforderungen in der Selbstorganisation? Am Ende muss die Person ja acht Stunden am Tag in diesem System arbeiten, und es ist für beide Seiten wichtig, dass es passt. In der Probezeit muss zum Beispiel jede neue Kollegin und jeder neue Kollege eines unserer Seminare zu Kommunikation, Moderation und Konfliktlösung besuchen.

39:33 Sarah Schuh: Damit sie wirklich das Basishandwerkszeug zu diesen Themen bekommen. Wir sagen schon: Das ist einfach wichtig, das brauchst Du unbedingt.

39:44 Ralf Metz: Das heisst, ihr habt im Kern gewisse Aspekte als Basisfähigkeiten definiert und auch, in welcher Form sie erlangt werden.

39:53 Sarah Schuh: Noch nicht explizit, da sind wir gerade dran. Wir hatten vor Kurzem einen externen Workshop, in dem wir im People-Kreis darüber gesprochen haben, welche Kompetenzen es eigentlich braucht. Wir glauben aber auch daran, dass man sie entwickeln kann. Sonst suchst Du nachher die eierlegende Wollmilchsau, und die wirst Du nicht finden. Aber zumindest der Blick darauf, ob die Person Lust hat, sich das anzueignen, halte ich persönlich für relevant.

Rückblick und Empfehlungen

40:21 Ralf Metz: Jetzt noch zwei Reflexionsfragen, oder vielleicht zweimal drei. Die erste an Dich, Tim: Wenn Du an die Übergangsphase zur Genossenschaft zurückdenkst, was wären aus heutiger Erfahrung drei Punkte, die Du damals anders gemacht hättest? Wenn Du noch einmal die Chance hättest: Was würdest Du anders machen?

40:46 Tim Weilkiens: Rückblickend würde ich sagen: Nein, ich glaube, das war der richtige Weg. Man könnte natürlich darüber nachdenken, ob man die Selbstorganisation auch anders starten kann. Aber das weiss man nicht, und ich will rückblickend auch nicht sagen, das wäre auf jeden Fall der bessere Weg gewesen. Ich glaube, insgesamt haben wir das ziemlich gut gemacht. Da müsste ich schwer nachdenken, um etwas zu finden, bei dem ich sagen würde: Das hätte man anders machen sollen.

41:18 Ralf Metz: Dann drehen wir es kurz in Richtung der positiven Frage: Was wären drei Punkte, die euch wirklich gut gelungen sind und die Du wieder so machen würdest?

41:29 Tim Weilkiens: Gut gelungen ist uns, würde ich sagen, am Anfang das Thema Gehalt zu lösen. Das Gehaltsmodell ist heute ein anderes, aber was wir damals eingeführt hatten, fand ich ziemlich gut. Es ging sehr darum, einen Ausgleich zwischen den verschiedenen Gehältern zu schaffen. Wir haben keine Gehaltstransparenz. Wenn ich ein Unternehmen auf der grünen Wiese neu gründen würde, würde ich wohl darüber nachdenken, mit Gehaltstransparenz zu starten. Ich vermute, da macht man sich das Leben ein bisschen leichter. Wir waren aber nicht auf der grünen Wiese, und da war es, glaube ich, eine gute Entscheidung, die Gehälter nicht transparent zu machen.

42:03 Tim Weilkiens: Wir haben ein gutes Gehaltsmodell gefunden. Rückblickend hatte es einen guten Effekt, ist dann irgendwann ausgelaufen und durch ein anderes ersetzt worden, aber es war wirklich gut. Dann die Selbstorganisation drüberzustülpen und zu sagen, das ist der Rahmen, damit fangen wir an: Das war, glaube ich, ein guter Weg, um gut durchzukommen. Und wir hatten damals externe Beratung dabei. Die haben wir irgendwann wieder aufgegeben, weil wir dachten, das funktioniert nicht. Rückblickend glaube ich aber, dass es doch funktioniert hat, und zwar

42:34 Tim Weilkiens: nicht ganz, aber fast unabhängig von den Fähigkeiten der Berater: Einfach jemanden dabeizuhaben, der von aussen draufschaut, diese neutrale Position, das hilft eigentlich immer. Das würde ich also immer machen und es nicht allein aus dem eigenen Saft heraus tun, sondern jemanden von aussen dazuholen.

42:52 Ralf Metz: Und wenn ihr auf heute schaut: Was wären drei Punkte, die ihr anderen Unternehmen empfehlen würdet, auf die man immer wieder achten sollte, um die Selbstorganisation am Leben zu halten, damit sie sich nicht plötzlich irgendwo verläuft?

43:13 Sarah Schuh: Was hilft, und da kann oose auch noch besser werden, ist regelmässiges Reflektieren über Dinge, die man initial einmal entschieden hat. Ich nehme bei uns stark wahr, dass wir bei bestimmten Dingen sehr bewahrend sind. Da sollte man schauen: Passt das wirklich noch für uns, oder hat es sich schon überlebt? Es geht zum Beispiel um Kreise. Ist es in Ordnung, sich zu trauen, darüber zu sprechen? Und das vielleicht schon von Anfang an mitzudenken:

43:45 Sarah Schuh: Wie schaffen wir gute Reflexionsschleifen? Wer hat dafür den Hut auf? Das wäre das eine. Das Zweite habe ich vorhin schon in Bezug auf ehemalige Führungskräfte gesagt: sie unbedingt mitnehmen und anerkennen, dass sie vielleicht erst einmal in den Widerstand gehen und dass das selbstverständlich ist, weil sie es über Jahrzehnte anders gelernt haben. Und drittens fände ich wichtig: Externe Beratung ja, aber ich glaube, die Organisation muss sich von innen heraus finden und stabilisieren. Es braucht Menschen in der Organisation, die

44:26 Sarah Schuh: idealerweise schon Erfahrung mitbringen und den anderen helfen, das entsprechende Mindset aufzubauen. Ich glaube, das ist wirklich entscheidend dafür, ob es langfristig klappt.

44:39 Ralf Metz: Danke, Sarah.

44:42 Tim Weilkiens: Was mir einfällt, ist Transparenz. Die finde ich wichtig, weil sie ein Sicherheitsgefühl gibt, wenn ich weiss, was bei uns passiert. Ein wichtiges Thema ist auch Klarheit, das geht mit der Transparenz einher, und da können wir auch noch besser werden: eine klare Abgrenzung. Das ist eine Regel, die ist fest, die halten wir ein, bis wir in der Gemeinschaft entscheiden, sie zu ändern. Solange sie nicht geändert ist, gilt sie. Und das sind Prinzipien. Das muss ganz klar sein. Wir haben auch viele ungeschriebene Gesetze, nach dem Motto «Das hat man schon immer so gemacht», wir sind ja schon ein recht altes Unternehmen.

45:18 Tim Weilkiens: Wenn da Klarheit hineinkommt, erleichtert das, glaube ich, den täglichen Umgang, weil man weiss, wo die Leitlinien sind. Und dann gilt es, das immer wieder zu hinterfragen und anzupassen und Dinge nicht einfach zu machen, weil es schon immer so war. Das sind eigentlich die beiden Punkte. Und was ich bei einer anderen Frage von Dir kurz im Sinn hatte und bei uns extrem gut finde, sind unsere Verfahren, etwa die Entscheidungsverfahren. Sie funktionieren gut und sind leichtgewichtig. Wir kommen nicht in Dauerdiskussionen oder Dauerstreit, sondern es gibt einen schönen, einfachen Rahmen, in dem wir schnell und zügig Argumente austauschen und zu guten Entscheidungen kommen. Ich glaube, das gibt vielen auch Sicherheit, sich einzubringen, weil man nicht in einen Ring geworfen wird, in dem alle aufeinander losgelassen werden und drauflos diskutieren. Das läuft bei uns extrem gut.

Abschluss

45:52 Ralf Metz: Dann danke ich euch für die Einblicke, was oose macht und was sich vielleicht auch verändert hat. Für mich war es heute besonders spannend, noch einmal an den Ursprung zurückzugehen. Vielleicht schauen wir uns in einer weiteren Folge für alle, die sich dafür interessieren, im Detail an, wie oose strukturiert ist. Ich möchte mich auf jeden Fall für eure Zeit bedanken, Sarah und Tim, und bin gespannt, noch mehr von euch zu hören.

46:44 Tim Weilkiens und Sarah Schuh: Dankeschön, vielen Dank für die Einladung. Tschüss!

46:47 Ralf Metz: Tschüss!

46:50 Outro: Wir sind immer auf der Suche nach weiteren Zukunftspionieren. Wenn auch Du mit Deiner Geschichte inspirieren möchtest oder jemanden kennst, den wir kennenlernen sollten, dann schreib uns doch einfach eine E-Mail. Wir freuen uns auf Deine Nachricht!