Praxisfall · Zukunftspioniere #47
Die Seibert Group in Wiesbaden hatte nie eine klassische Hierarchie. Seit 2006 arbeiten ihre Teams mit Scrum, Entscheidungen für die ganze Firma liefen lange über einen gemeinsamen Agile-Org-Prozess. Mit dem Wachstum auf über 300 Mitarbeitende stiess dieser Weg an Grenzen: Konsens skalierte nicht mehr, und niemand wusste, wo Entscheidungen über Teamgrenzen hinweg hingehören. Mitgründer Jo Seibert und Alina Hamm aus der Organisationsentwicklung erzählen, wie die Seibert Group ab 2020 Kreise nach dem Modell der kollegialen Führung eingeführt hat, was sie heute anders machen würden und wie Teams betriebswirtschaftliche Verantwortung übernehmen.
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Die Seibert Group ist ein Gegenbeispiel zur üblichen Ausgangslage. Hier musste keine Hierarchie abgebaut werden, es fehlte im Gegenteil an expliziter Struktur. Führung wurde implizit gelebt, abhängig davon, wer Themen an sich zog. Das hat lange funktioniert und mit dem Wachstum nicht mehr.
Für agile Organisationen halte ich das für besonders lehrreich. Selbstorganisierte Teams allein beantworten nicht, wer über Teamgrenzen hinweg entscheidet. Genau diese Lücke schliessen Kreise in der kollegialen Führung.
Ehrlich finde ich Alinas Rückblick: Zwölf Kreise auf einmal zu gründen, war zu viel. Der Rat, mit zwei, drei gut begleiteten Kreisen zu starten, ist wertvoll für alle, die gerade beginnen.
Spannend ist zudem der Umgang mit Geld. Teams sehen ihre Zahlen, beauftragen interne Dienstleister bewusst und tragen die Kosten eigener Agile Team Coaches. Wer Verantwortung trägt, braucht Einfluss auf das eigene Ergebnis.
Die drei Empfehlungen am Schluss passen für viele wachsende Unternehmen: zuerst klären, wo man steht, kleine Schritte statt Abrissbirne, und regelmässig überprüfen und anpassen.
Es handelt sich um ein sprachlich geglättetes Transkript, nicht um eine wörtliche Abschrift. Füllwörter, Wiederholungen und Satzabbrüche wurden entfernt und offensichtliche Fehler der automatischen Spracherkennung korrigiert. Inhalt und Aussageabsicht bleiben unverändert. Die Zeitmarken [mm:ss] beziehen sich auf die Audiofassung und erleichtern das Nachhören.
00:03 Ralf Metz: Herzlich willkommen zum Podcast der Zukunftspioniere. Schön, dass Du wieder mit dabei bist. Wir stellen Dir hier Menschen vor, die gemeinsam mit ihrem Team die Arbeitswelt verändern. Dabei gehen sie mutig neue Wege, die nicht selten mit einem Paradigmenwechsel verbunden sind.
00:20 Ralf Metz: Hallo Jo, hallo Alina, schön, dass es geklappt hat und dass ihr heute da seid. Wollt ihr euch erst einmal vorstellen – wer ihr seid und was ihr so macht?
00:29 Jo Seibert: Sehr gerne. Ladies first.
00:30 Alina Hamm: Ja, vielen Dank, dass wir hier sein dürfen. Ich bin Alina, ich arbeite seit viereinhalb Jahren bei Seibert Media, davon ungefähr seit zwei Jahren in der Organisationsentwicklung. Ich habe vielleicht nicht den ganz klassischen Weg dorthin gefunden: Ich habe hier eine Ausbildung gemacht und bin in der Ausbildung in das Themenfeld gerutscht – damals hiess es, wir brauchen mal jemanden, der ein bisschen kommuniziert, was wir hier eigentlich machen. Ich habe hier und da kommentiert und mich in dem Bereich als wirksam erwiesen. Ich habe gemerkt: Das macht mir Spass, und ich sehe Potenzial bei mir. Dann durfte ich bleiben.
01:09 Jo Seibert: «Als wirksam erwiesen» oder «wirksam gefühlt»?
01:11 Alina Hamm: Ich würde sagen, beides. Zumindest bekomme ich das durchaus auch voneinander mit.
01:15 Jo Seibert: Gut, das finde ich wichtig. Mein Name ist Jo Seibert. Ich bin etwas länger da als Alina – ich habe Seibert Media mit meinem Bruder zusammen gegründet. Ich habe Informatik studiert und am Anfang hinter der Tastatur gesessen und bei uns viel programmiert, während mein Bruder den Vertrieb gemacht hat. Über die Historie von Seibert Media können wir gleich noch erzählen. Zu mir persönlich: Ich wurde irgendwann Scrum Master, als wir uns mit Scrum beschäftigt haben, habe die Tastatur zur Seite gelegt und mich mit Prozessen, Teams und Menschen beschäftigt. Dann ging es weiter, sodass ich heute eher in der Organisationsentwicklung tätig bin, zusammen mit Alina und dem Kollegen Jan. Wir machen uns Gedanken über kollegiale Führung – das wird heute wohl das Thema sein – und darüber, wie sich die Organisation weiterentwickeln kann, soll, darf.
02:04 Alina Hamm: Muss. In Richtung Selbstorganisation auf allen Ebenen – das Thema schwingt immer mit.
02:11 Ralf Metz: Spannend. Bevor wir dort weiter einsteigen, die grundlegende Frage für alle, die es nicht wissen: Seibert Media hat offenbar etwas mit IT zu tun. Was macht ihr überhaupt, wann seid ihr gegründet worden und wie gross seid ihr aktuell?
02:24 Jo Seibert: Schön, wie Du «IT» sagst – da merkt man den Schweizer Einfluss. Uns gibt es seit 1996. Wir haben damit angefangen, den Leuten zu erklären, warum sie eine Homepage brauchen. Damals nannte man es auch noch Homepage.
02:39 Alina Hamm: Dieser Begriff hat so einen tollen Gründungsmythos: Wie Martin quasi durch die Fussgängerzone gelaufen ist und jedem gesagt hat: «Hey, Du brauchst eine Homepage.»
02:46 Jo Seibert: Aber das ist kein Mythos. Er ist natürlich nicht zu jedem, sondern bei jedem Geschäft zur Tür rein und hat gesagt: «Braucht ihr nicht eine Homepage?» So war das damals. Dann hat sich das Geschäft entwickelt. Wir haben immer noch viel mit Intranet und Internet zu tun, mit Technologien. Intranet spielt mittlerweile eine grosse Rolle, Wissensmanagement, Atlassian-Tools, Zusammenarbeit mit digitalen Tools im Allgemeinen – das ist unser grosses Thema. Insofern ist «IT» schon richtig. Wir haben uns relativ früh auch mit Prozessen, Projekten und Projektmanagement beschäftigt.
03:20 Jo Seibert: Und relativ früh gemerkt: Wir waren noch relativ jung – mein Bruder war 17, als er das Unternehmen gegründet hat, ich war 20 und bin als Programmierer mit eingestiegen –, dass das, was damals als Projektmanagement gelehrt wurde, überhaupt nicht zu uns passt. Erst ein Pflichtenheft schreiben, 100 Seiten Papier, bevor man überhaupt etwas gemacht hat – da haben wir gesagt: Nein, das machen wir so nicht. Wir haben relativ früh gemerkt, dass es bei uns so nicht funktioniert und dass wir lieber zusammen – und am liebsten auch mit dem Kunden zusammen – entwickeln.
03:53 Jo Seibert: Deswegen kam irgendwann das Thema Scrum mehr oder weniger natürlich bei uns um die Ecke. Wir haben gesagt: Das könnte es sein. Und das hat dann den Weg in eine formeller geregelte Selbstorganisation bereitet.
04:07 Ralf Metz: Wenn wir zurück an die Gründung gehen: Am Anfang habt ihr euch wahrscheinlich nicht direkt Gedanken gemacht, wie ihr euch organisiert. Ihr habt losgelegt, und dann kam irgendwann der Punkt, an dem ihr gemerkt habt: Wir können uns nicht mehr alle an einen Tisch setzen. Bei wie vielen Mitarbeitenden war das?
04:30 Jo Seibert: Gute Frage. Ich glaube, das ist eines der Dinge, die uns auszeichnen. Wenn man den Begriff «agiles Unternehmen» in den Mund nehmen möchte, muss man vielleicht auch definieren – dann würde ich sagen, ein Merkmal davon ist, sich ständig zu hinterfragen und zu verändern. Das machen wir seit 25 Jahren. Der Kollege Jan aus der OE sagte mal: Eine Seibert-Media-Ewigkeit sind drei Monate.
05:01 Jo Seibert: Die Veränderung geht so schnell, dass ich Dir gar nicht sagen kann, ob es den einen Scheidemoment gab, in dem wir gesagt haben: Jetzt muss alles anders laufen. Wir haben ständig Dinge ausprobiert und anders gemacht, stets intuitiv. Wir haben lange kein Framework oder Regelwerk gefunden, bei dem wir gesagt hätten: Das passt.
05:22 Alina Hamm: Wobei es schon grössere Momente gab – etwa als Agilität und Scrum eingeführt wurden. Oder als ihr umgezogen seid und es um die Platzvergabe ging. Das war zumindest eine Geschichte, die mir von einer ehemaligen Kollegin erzählt wurde: dass es langsam war, das mit allen zu entscheiden, und ohne klare Struktur anstrengend. Wie viele wart ihr damals beim Umzug?
05:55 Jo Seibert: Ich weiss ehrlich gesagt nicht mehr genau, welchen Moment Du meinst.
05:58 Alina Hamm: Ins Luisenforum.
05:59 Jo Seibert: Ja, wie viele waren wir da – 70, 80 vielleicht.
06:03 Alina Hamm: Die Geschichte, die mir erzählt wurde, war: Es sollte in einen neuen Standort gehen, und die Frage war, wer sitzt wo. Das wurde sehr basisdemokratisch gemacht, jeder wurde gefragt, und es war sehr anstrengend, weil der Sitzplatz ein sehr emotionales Thema sein kann. Und dann wurde festgestellt: Vielleicht erreichen wir eine Grösse, bei der wir klarer beschreiben müssen, wo welche Entscheidungen getroffen werden.
06:31 Ralf Metz: Das sind die prägenden Momente, in denen richtungsweisende Veränderungen passieren – erst im Kopf oder in Überlegungsprozessen. Kollegiale Führung als Framework gibt es ja erst seit ein paar Jahren. Ihr habt vorher viel anderes für euch gemacht. Gab es jemals einen Moment, in dem ihr klassisch hierarchisch geführt wart? Also: Ich bin der Chef oben, Du machst da unten, jeder weiss, wo sein Platz ist, und dann «Yes, Sir»?
07:05 Jo Seibert: Ich muss schmunzeln, weil die Antwort eigentlich nein lautet. Es gab Tendenzen und Versuche. Als wir mehr Leute wurden – etwa 20 –, fing es an, dass wir sagten: Irgendwie müssen wir Leute bestimmen, die sich um bestimmte Themenbereiche kümmern. Wie wäre es, wir nennen die Bereichsleiter? Der Bereich der Programmierer war damals relativ gross, vielleicht zehn Leute. Da haben wir gesagt: Wie wäre es, wir trennen das in Frontend- und Backend-Programmierer und benennen Gruppenleiter.
07:42 Jo Seibert: Das war eine Tendenz. Irgendjemand – ich weiss nicht mehr, ob wir das aus einem Buch hatten; mein Bruder hat auch BWL studiert – hat gesagt: Du bist jetzt Bereichsleiter. In der Praxis hatte das überhaupt keinen Effekt. Ich hatte das irgendwo stehen, nicht einmal auf der Visitenkarte, glaube ich. Der einzige Effekt, den man irgendwann in ein Tool programmiert hatte, war, dass der Bereichsleiter den Urlaub freigibt. Es gab also einen Button.
08:12 Jo Seibert: Freigegeben, nicht freigegeben. Spätestens mit der Beschäftigung mit Selbstorganisation, agilen Teams und Scrum war das das Erste, was die Teams gesagt haben: Wieso gibt hier ein Bereichsleiter unseren Urlaub frei? Der weiss doch gar nicht, was wir im Team machen und wer sonst gerade im Urlaub ist. Ich glaube, ich hatte irgendwann bei drei Leuten auf «Ja» gedrückt, und dann war das ganze Team im Urlaub. Dann haben sie sich gefragt, wer jetzt die Wartungsaufgaben macht, wenn der Kunde anruft. Das waren die Momente, in denen wir gesagt haben: Diese letzte Bastion, diese letzte Aufgabe des Bereichsleiters, muss wohl auch fallen. Das müssen wir anders machen.
08:48 Jo Seibert: Ich würde sagen: Nein, es gab nie eine richtige Hierarchie, und klassisch schon gar nicht. Das steckt in unserer DNA. Früher hätte ich gesagt, wir haben keine Hierarchien; heute würde ich es anders formulieren – keine klassischen Hierarchien zumindest.
09:03 Alina Hamm: Das hast Du auch mal in einem Imagevideo gesagt: Es gibt Dich und Martin als formelle Geschäftsführer, und ansonsten haben wir keine Hierarchie.
09:12 Jo Seibert: Genau, keine formelle.
09:13 Alina Hamm: Keine formelle.
09:15 Ralf Metz: Das Wort Hierarchie ist ja auch immer die Frage, was man darunter versteht.
09:19 Alina Hamm: Ein viel beladenes Wort.
09:21 Ralf Metz: Absolut, häufig negativ assoziiert. Jo, was war damals die Richtung, nachdem ihr gemerkt habt, die klassische Idee mit den Bereichsleitern funktioniert nicht? Wusstet ihr schon, was ihr anders machen wollt, oder war es eher ein Tasten?
09:45 Jo Seibert: Nein. Wie gesagt: Dass wir uns immer hinterfragen, ist in der DNA. Wir waren lange auf der Suche. Scrum war der Schlüsselmoment, 2006/07 würde ich sagen. Vorher waren wir auf der Suche, wie wir insbesondere IT-Projekte und Programmierprojekte mit Kunden organisieren. Das war die Kernfrage. Da kamen viele um die Ecke – Pflichtenhefte, Lastenhefte –, das haben wir früh abgelehnt. Dann kam jemand mit einer Checkliste oder Ähnlichem. Wir waren also auf der Suche, und erst mit Scrum war es so, dass wir sagten: Das könnte funktionieren. Wenn man einen Wendepunkt nennen würde, dann diesen.
10:31 Alina Hamm: Ich glaube, die Ansätze und Haltungen wurden dann viel im Team gelebt. Ich war zu der Zeit noch nicht da – ich war noch in der Schule. Weil auf organisationaler Ebene nichts fest beschrieben war, hat sich das dorthin verlagert, und dort wurde mit diesen Haltungen agiert. So ist zumindest mein Eindruck, und das wurde ganz viel weitergetragen.
11:03 Alina Hamm: Als ich 2019 ins Unternehmen kam, wurde auf breiter Flur diese Haltung gezeigt, und über die Haltung hat man gelernt, wie wir bei Seibert Media zusammenarbeiten. Ich glaube, das war auch ein Punkt, an dem wir gemerkt haben: So kann es nicht mehr funktionieren. Wir sind einfach immer grösser geworden – als ich anfing, waren wir 140 Personen, jetzt sind wir, glaube ich, 340. Dann kam Corona dazu. Etwas Implizites, das auf Mitbekommen und Erleben basiert und Zeit braucht, bis Leute es verinnerlicht haben, skaliert dann nicht mehr so gut.
11:47 Ralf Metz: Man kann also sagen: Bis 2019, als Du zu Seibert gestossen bist, Alina, war die Art der Führung stark von den Prinzipien von Scrum und agilen Prinzipien geprägt – viel Haltung, viel Verständnis dafür, wie nicht nur in der Entwicklung gearbeitet wird, sondern wie man auch intern zusammenführt. Was dabei häufig fehlt, ist das Explizite, Strukturelle: die Definition, wie es eigentlich funktioniert, ein beschriebener Rahmen.
12:22 Alina Hamm: Ja, genau. Und weil das so war, war vieles implizit und davon abhängig, wer wie stark intrinsisch motiviert in Führung geht und wer Themen an sich zieht. Ob man explizit entscheiden durfte oder nicht, war oft unklar. Das führte dazu, dass bei Entscheidungen oft lange gebraucht wurde, um herauszufinden: Wer darf denn entscheiden? Dazu kam eine starke Vertretung des Konsenses: Es wurde viel Zeit investiert, möglichst viele Leute mitzunehmen, damit sich möglichst viele wohlfühlen. Das hat irgendwann nicht mehr skaliert.
13:04 Ralf Metz: Das ist die klassische Konsensfalle – wenn alle dabei sein müssen und alle sagen müssen: Ja, das ist meine Lösung. Das gab es schon in den Kommunen der 1970er-Jahre, die stark konsensorientiert waren und irgendwann nicht mehr funktionierten.
13:25 Jo Seibert: Vielleicht sollten wir an dieser Stelle über unseren Agile-Org-Prozess sprechen. Im Rahmen dessen wurde auch die Konsenskultur zum Problem.
13:36 Alina Hamm: Ja, vielleicht erzählst Du von den Anfängen, und ich erzähle, wie es zum Ende kam.
13:43 Jo Seibert: Wir haben mit Scrum angefangen, etwa 2006. Dann hatten wir Scrum Master, die sich in den Teams um die Teams gekümmert haben. Ich war auch einer, mein Kollege Paul war dabei. Wir haben relativ schnell gemerkt: Die Scrum-Teams stossen auch an Grenzen – an Grenzen in der Organisation. Nehmen wir das Beispiel des Urlaubsprozesses: Ein Bereichsleiter gibt das frei. Das ist nichts, was ich im Team verändern kann. Ich muss in die Organisation gehen und sagen: Der Urlaubsfreigabeprozess ist korrupt, er funktioniert für selbstorganisierte Teams so nicht. Lass uns den verändern.
14:17 Jo Seibert: Dafür haben wir etwas ins Leben gerufen, das wir am Anfang «Transition zur agilen Organisation» nannten. Das war irgendwie sexy. Irgendwann haben wir gesagt: Nennen wir es nur noch agile Organisation oder kurz Agile Org. Das sah vor, dass wir innerhalb eines Prozesses – anfangs ein bisschen wie Scrum angelegt, später offener, eher nach Kanban – Themen gesammelt haben. Nehmen wir den Urlaubsfreigabeprozess: Da müssen wir uns drum kümmern und eine neue Lösung finden. Wir haben die individuellen Zielvereinbarungen abgeschafft, eine gemeinsame Vision formuliert, die Werte gemeinsam aufgeschrieben.
15:08 Alina Hamm: Und in dem Prozess noch einmal validiert.
15:09 Jo Seibert: Das waren lauter Themen, die fürs gesamte Unternehmen relevant waren. Im Rahmen dieses Prozesses wurde ein Thema für das nächste Intervall genommen – für den nächsten Sprint – und gesagt: Wir bearbeiten das. Dann gab es eine Arbeitsgruppe, die sich zusammensetzte, Arbeitsmeetings machte und einen Vorschlag erarbeitete. Dieser Vorschlag wurde dem gesamten Unternehmen vorgestellt und abgestimmt. Und das war genau der Konsensmoment.
15:41 Jo Seibert: Da kam man irgendwann auf den Trichter zu sagen: Konsens – wir sind alle dafür – ist in einer Gruppe mit mehr als zwei Leuten schwierig. Wie wäre es mit Konsent? Die Umkehrung: nicht die Frage nach der Zustimmung, sondern nach der Ablehnung beziehungsweise dem Veto. Wir wollen Entscheidungen treffen, bei denen keiner dagegen ist, auch wenn man vielleicht nicht begeistert ist. Aber richtig dagegen soll keiner sein.
16:31 Jo Seibert: Aber auch das ist in einer Gruppe mit knapp 100 Leuten schwierig. Da kommt wieder das Sitzplatzkonzept: Wir wollten die Teams aus Platzgründen umsortieren, und natürlich gibt es dann zwei, drei Leute, die dagegen sind, weil ihr neuer Platz schlechter ist als der alte. Ihnen zu sagen, sie müssten an die Gesamtheit und die Gesamtlösung denken, war sehr schwierig. Das war der Moment, in dem wir gesagt haben: Lass uns überlegen, wie das anders funktioniert.
17:03 Jo Seibert: Wir haben ja schon eine Arbeitsgruppe. Wenn wir diese Arbeitsgruppe von der Gemeinschaft bestimmen lassen, wer darin sitzt, dann können wir in Richtung konsultativer Einzelentscheid gehen – so wird es in der Szene genannt. Wir haben es «konsultativer Kleingruppenentscheid» genannt: eine kleine Gruppe, die die Gemeinschaft wählt, die das Ergebnis ausarbeitet und auch entscheidet, dass wir es jetzt so machen. Das waren die ersten Wege – Du hast damit eigentlich schon einen kleinen temporären Kreis gegründet, wenn man Richtung kollegiale Führung schielt.
17:04 Alina Hamm: Ja. Und so kannte ich den Prozess, als ich eintrat: nicht, dass die Gruppe von allen Mitarbeitenden gemeinsam gewählt wird, aber dass Themen, die neu reinkommen, gepitcht werden, ein Kick-off stattfindet und jeder, der sagt «Ich habe Stakes in dem Thema», dazukommen kann. Innerhalb dieses Kick-offs wird die Arbeitsgruppe bestimmt und auch festgelegt, wer zu konsultieren ist: Wer möchte aktiv mitarbeiten, wer möchte auf jeden Fall konsultiert werden? Darüber wurden die Themen bearbeitet.
17:36 Alina Hamm: Ich war dann in ein, zwei Stories. Allerdings war die Hochzeit der Agile Org da schon vorbei. Ich glaube, das war für viele auch eine emotionale Sache. Wir hatten einen Agile-Org-Review, bei dem die Ergebnisse präsentiert wurden und gemeinsam gefrühstückt wurde. Früher wurde es richtig haptisch auf einem Board präsentiert – welche Themen gerade da sind – und dann standen alle gemeinsam davor. Mir wurde das total toll erzählt, dass das ein richtiges Gemeinschaftsding war.
18:08 Alina Hamm: Als ich da war, war es nicht mehr ganz so intensiv. Es gab auch Stories, die sehr lange liefen und nicht richtig zu einem Ergebnis kamen. Meine Erfahrung war leider oft: Entweder waren Menschen da, die viel Energie hatten, aber nicht die Expertise oder Entscheidungsbefugnis – oder Menschen, die Entscheidungsbefugnis und Expertise hatten, zwar dabei waren, aber nicht wirklich Kapazität hatten. Das hat es ganz schön behindert, Themen voranzutreiben.
18:41 Jo Seibert: Meiner Meinung nach war es ein Vorläufer einer Art Kreisorganisation, wobei die Kreisbesetzung rein auf Pull basierte – die Leute wollten da rein. Es gab aber durchaus Gruppen, in denen es hiess: Jo, Du musst da mitarbeiten. Dann ist es genauso: Du denkst, ich habe gerade 1000 andere Themen auf der Agenda, ich habe weder Lust noch Zeit. Gut, ich setze mich dazu – und dann passiert genau das, was Du beschrieben hast.
19:07 Alina Hamm: Genau. Jetzt greifen wir vielleicht etwas vor, weil wir dann – das war quasi die letzte Story im alten Agile-Org-Prozess – gesagt haben: Jetzt haben wir Strukturen explizit gemacht und weiterentwickelt.
19:23 Jo Seibert: Darüber haben wir noch gar nicht gesprochen, aber das folgt gleich.
19:25 Alina Hamm: Das folgt gleich. Die letzte Story war: Wie verbinden wir diesen Ansatz der alten Agile Org? Da sind Dinge passiert, die wir jetzt auch haben wollen – dieser Ansatz: Ich gehe für Themen in Führung und treibe sie voran im Konsent. Da ist schon viel passiert, was wir fortführen und stärken wollen. Deshalb war uns wichtig, die neuen Strukturen mit diesem Prozess zu verbinden. Das war die letzte Story. Dabei haben wir den Prozess in Richtung Dispatching umgebaut: Themen können weiterhin eingekippt werden.
20:02 Alina Hamm: Dann wird geschaut: Gibt es in unserer vorhandenen Struktur einen Ort, wo das Thema verortet wäre? Wir haben uns die bisherigen Stories angeschaut, und viele wären sehr klar im Bereich Personal zu verorten. Dann passiert ein Aushandlungsprozess: Wer übernimmt Teilverantwortung oder die Verantwortung für diese Entscheidung? Will der Kreis das selber bearbeiten? Oder muss es aus Rahmenbedingungen anders laufen? Dann wird geschaut, wo es weiterbearbeitet wird.
20:34 Alina Hamm: Es ist quasi jetzt so etwas wie ein Bürgerbüro – wie Jo es mal schön gesagt hat: Ich habe hier ein Thema, wo kann ich damit hingehen?
20:43 Jo Seibert: Gut, jetzt haben wir aber einen riesigen Sprung gemacht.
20:44 Alina Hamm: Ja, quasi einmal ans Ende.
20:46 Jo Seibert: Jetzt müssen wir das aufholen. Zwischendrin haben wir uns zwei bis drei Jahre mit kollegialer Führung beschäftigt und Strukturen – man könnte böse sagen: Hierarchien – aufgebaut. Aber Du hast bestimmt die passende Einstiegsfrage.
21:01 Ralf Metz: Ja. Grundlegend: Wie seid ihr überhaupt auf die kollegiale Führung gekommen? Habt ihr die Bücher schon gekannt, oder ist es durch Zufall, durch ein Treffen passiert? Irgendwo kommt der Erstimpuls meistens her.
21:16 Jo Seibert: Wie Du in den Erzählungen gehört hast, haben wir schon immer verstanden, dass es etwas mit Gruppen zu tun hat – dass Dinge Leute zusammen machen und nicht alleine. Keine klassische Hierarchie, in der der Bereichsleiter entscheidet und der Gruppenleiter andere Dinge, sondern Gruppen von Leuten, die Dinge zusammen entscheiden. Und tatsächlich gab es schon zu dem Zeitpunkt, an dem wir gesagt haben, irgendetwas muss anders werden, eine Art Kreis.
21:49 Jo Seibert: Wir waren damals, glaube ich, knapp 150 Leute. Wir brauchten mehr Struktur und Instrumente, die das zusammenhalten. Und das muss über Gruppen von Leuten funktionieren. Wir hatten im Betrieb bereits eine Art Kreis gegründet: Da sind drei Teams tätig, die sich untereinander koordinieren müssen und eine Art Abstimmung brauchen. Dann lasst doch aus jedem Team einen zusammensetzen. Wir treffen uns einmal die Woche und besprechen, was passiert.
22:21 Jo Seibert: Dann kam jemand um die Ecke und sagte: In der Soziokratie gibt es doch solche Kreise. Lass uns damit beschäftigen. Wir sind losgerannt und haben Leute gesucht, die sich mit Soziokratie auskennen, und mit drei, vier Leuten gesprochen – unter anderem mit Ralf Janssen. Wie man auf ihn gekommen ist, weiss ich nicht mehr. Er sagte: Soziokratie ist spannend, und ich bringe euch etwas anderes mit, das heisst kollegiale Führung, und hat ganz viel davon drin.
22:53 Jo Seibert: Komm, wir schauen uns das an. Das war der Start mit Ralf zusammen. Er berät uns heute noch. Übrigens haben wir auch einen gemeinsamen Podcast, in dem wir die ganze Entstehungsgeschichte im Detail erläutern – welche Schritte wir gegangen sind, welche Kreise zuerst kamen und warum.
23:17 Alina Hamm: «Seibert denkt Agilität neu».
23:19 Jo Seibert: Den können wir bestimmt noch verlinken.
23:20 Ralf Metz: Den werden wir auf jeden Fall verlinken.
23:22 Jo Seibert: Genau. Und ja, das war so der Start, würde ich sagen.
23:25 Ralf Metz: War das schon zu dem Zeitpunkt, als Du da warst, Alina?
23:29 Alina Hamm: Ich würde sagen, ich kam einen Moment später. Als ich dazukam, war die Entscheidung für die kollegiale Führung – dass wir uns näher damit beschäftigen und uns dieses Frameworks bedienen wollen – schon gefallen. Relativ kurz danach haben wir ein ziemlich grosses Meeting mit vielen Stakeholdern gemacht, in dem wir überlegt haben, welche Kreise wir brauchen. Das war, glaube ich, im März 2020.
23:57 Jo Seibert: Müsste das nicht davor gewesen sein? Im März 2020 war der Start der Pandemie.
24:01 Alina Hamm: Nein, das war online, wir waren schon in der Pandemie. In diesem grossen Meeting haben wir ergründet, welche Kreise wir sehen und wofür es Bedarf gibt. Da kamen echt viele heraus – ich glaube zwölf oder vierzehn. Danach sind wir in eine Phase gegangen, in der wir diese Kreise nach und nach sondiert und gegründet haben.
24:25 Ralf Metz: Das hört sich für Aussenstehende so an: Wir haben uns kurz hingesetzt, es gab ein paar Kreise, und zack, alles erledigt.
24:35 Jo Seibert: Ganz so war es nicht. Alina hat einen Punkt herausgegriffen. Im Kern war die Annäherung genauso.
24:43 Ralf Metz: Wenn wir kurz zurückgehen: Kollegiale Führung war von der Denkweise her in vielem schon vertrauter – wie Scrum, mit Wertschöpfungsorientierung, mit iterativem Vorgehen, nur mehr auf der Führungsebene. Ich vermute, da gab es schon eine Affinität.
25:05 Jo Seibert: Definitiv. Wir haben zum Beispiel den Pfirsich länger als die kollegiale Führung. Der Begriff stammt, glaube ich, von Nils Pfläging, wobei Gerhard Wohland ähnliche Dinge beschreibt – darüber streiten sie sich. Wir haben schon vor der Zeit der kollegialen Führung gesagt: Wertschöpfung funktioniert bei uns von innen nach aussen, und die Teams aussen am Markt müssen die Entscheidungen treffen. Solche Fragmente gab es vorher schon.
25:34 Ralf Metz: Das ist ein wichtiger Punkt, weil die meisten Unternehmen nicht wertschöpfungsorientiert aufgestellt sind, sondern funktionszielorientiert und ihre Wertschöpfung quer darüberlegen. Von der Ausgangslage her hattet ihr einen richtig guten Startpunkt: Ihr denkt wertschöpfungsorientiert, habt euch mit Kreisen beschäftigt und kennt Entscheidungswerkzeuge grundlegend.
26:09 Ralf Metz: Alina, für Dich hiess das wahrscheinlich, dass ihr einfacher sagen konntet: Wir müssen die Organisation nicht komplett neu denken.
26:20 Alina Hamm: Ich habe für mich noch einmal reflektiert: Seibert Media ist mein erster Arbeitgeber. Ich war in der Situation, dass das für mich alles ein bisschen selbstverständlich war. Ich habe angenommen, das ist so, und jetzt nehmen wir kollegiale Führung und schauen, was wir nachziehen müssen – und dass das gar nicht so einfach ist. Das habe ich in den letzten zwei Jahren in der Organisationsentwicklung im Tun gelernt und mehr Blickwinkel dazu bekommen. Damals dachte ich wirklich: Ja klar, machen wir ganz easy.
26:52 Ralf Metz: Das hat den Vorteil, dass Du nicht weisst, was «normal» ist und was in anderen Köpfen normal ist. Genau das ist häufig die Herausforderung bei einem solchen Wandel: Das Denken darüber, wie eine Organisation funktioniert, muss sich komplett verändern. Ihr hattet ein Fundament, auf dem ihr aufbauen konntet.
27:26 Jo Seibert: Unser Altersschnitt liegt bei Anfang 30, glaube ich – 33 oder so, hat der Kollege Thorsten mal ausgerechnet. Wir sind im Schnitt relativ jung; mit meinen 47 gehöre ich schon zum alten Eisen. Das kommt uns zugute. Viele kommen von der Uni und sind nicht so klassisch geprägt. Der Nährboden war da, grundlegende Elemente waren vorhanden – der Pfirsich, selbstorganisierte Teams. Jetzt war eigentlich nur noch die Frage – oder wir haben gemerkt: Da sind 20 Teams, die durch die Gegend rennen. Was hält die eigentlich zusammen?
28:03 Jo Seibert: Wenn drei Teams im Betrieb zusammen an einer Sache arbeiten, muss es etwas geben, was sie zusammenhält. Dann langt das eine Team nicht, es muss etwas darüber geben. Heute würden wir es wahrscheinlich Koordinationskreis nennen. Wir haben gemerkt, dass uns unsere Struktur – oder Hierarchielosigkeit – auf die Füsse fällt: Es gibt nur selbstorganisierte Teams, und wenn Entscheidungen über Teamgrenzen hinaus getroffen werden müssen, haben wir Schwierigkeiten, weil wir nicht wissen, wo wir sie verorten sollen.
28:38 Jo Seibert: Das war genau der Grund, weshalb wir gesagt haben: Es braucht mehr Struktur. Wie schaffen wir die? Können das Kreise sein? Deswegen die Idee der Soziokratie. Es war eigentlich nur noch der letzte Puzzlestein, der gefehlt hat.
28:52 Ralf Metz: Und dann habt ihr Kreise etabliert. Habt ihr stückweise umgestellt oder relativ kompakt alle auf einmal?
29:05 Jo Seibert: Es gab tatsächlich zwei Bewegungen: eine von unten nach oben und eine von oben nach unten. Von unten nach oben, eher selbstorganisiert: Welche Teams merken, dass sie Koordination brauchen? Wir aus der Organisationsentwicklung bieten Hilfe zur Moderation an – da könnt ihr einen Kreis gründen und anfangen zu arbeiten. Von oben nach unten: Wir sind mit Ralf hingegangen und haben gesagt, lass uns von den Gründern, den Gesellschaftern, ausgehen und einen Auftrag an die Geschäftsführung formulieren. Die Geschäftsführung soll überlegen, wie sie in der Selbstorganisation bestimmte Themen ihres Verantwortungsbereichs – Buchhaltung, Finanzen – abgeben kann und an wen.
29:36 Jo Seibert: Dann haben wir rund um die Geschäftsführung – heute nennen wir sie Führungskreis, wir diskutieren über den Begriff, bleiben aber dabei – relativ früh Kreise gegründet: Personal, Finanzen, Organisationsentwicklung, Strategie.
30:12 Jo Seibert: Das waren die, die wir relativ zügig gegründet haben. Und eigentlich haben wir schon die Leute zusammengebracht, die sich sowieso mit den Themen beschäftigt haben – ein bisschen der informelle Status quo. Es gab Leute, die schon immer bei Personalgeschichten mitgeredet haben. Dann lasst sie zusammenbringen, in einen Raum bringen und sagen: Wie wäre es, ihr nennt euch jetzt Führungskreis Personal, trefft euch einmal die Woche, macht euch ein Backlog an Themen und überlegt, wer bei welchen Themen in Vorlage gehen kann, eine Entscheidungsvorlage vorlegen kann. Und dann nennen wir uns Kreis und fertig.
30:49 Alina Hamm: Ich würde aber im Rückblick sagen, dass das nicht in Gänze der klügste Weg war. Es sind total viele Kreise aus dem Boden gepoppt – ich glaube, wir hatten plötzlich zwölf Kreise. Die konnten wir natürlich nicht alle so begleiten. Deshalb sassen zum Teil Gruppen zusammen, die sagten: Wir sind jetzt ein Kreis und machen hier kollegiale Führung – aber was heisst das eigentlich für uns? Im Nachhinein kann es leichter sein, wenn man mit zwei, drei Kreisen anfängt und die erst einmal gut begleitet: Was bedeutet das jetzt für uns als Kreis? Können wir zusammenarbeiten? Wie treffen wir Entscheidungen?
31:31 Jo Seibert: Wobei ich sagen würde, dass die Kreise im Grossen und Ganzen funktionieren, wenn man das als «weiss» bezeichnen will. Sie können besser werden, Entscheidungen können klarer getroffen werden: Sind die Entscheidungsmethoden klar geregelt? Wie erfolgt eine Neubesetzung? Wie oft macht ihr Retrospektiven? Das sind Sachen, bei denen wir besser werden können. Aber im Allgemeinen – wenn wir rein auf die Funktionalität gucken – glaube ich schon.
31:57 Alina Hamm: Wenn wir rein auf die Funktionalität schauen, glaube ich schon. Und die Kreise, die keine Funktion hatten, haben sich …
32:02 Jo Seibert: … die haben sich auch wieder aufgelöst.
32:03 Alina Hamm: Genau. Aber in Richtung kollegiale Führung und Haltung können wir noch besser werden. Wir lernen ja.
32:10 Ralf Metz: Ich habe bisher noch kein Unternehmen getroffen – kollegial geführt oder anders –, das sagen konnte: Bei uns ist alles perfekt, wir müssen uns über nichts mehr Gedanken machen. Das ist ein Zustand, der in einer agil lernenden Organisation per se ausgeschlossen ist.
32:33 Jo Seibert: Das hatten wir. Es ist ein dauerhafter Weg – vielleicht ist der Weg auch das Ziel. Wir machen das seit 25 Jahren: uns dauernd verändern. Zu sagen, wir hätten den Endzustand erreicht – ich glaube, es gibt keinen Endzustand.
32:44 Alina Hamm: Ich glaube, es gibt keinen Endzustand.
32:45 Ralf Metz: Wie habt ihr es in der Organisation allgemein geregelt? Transparenz habt ihr vermutlich schon länger, sodass alle wissen, wie es steht. Wie ist es mit Gehaltstransparenz – dem Lieblingsthema vieler?
33:04 Jo Seibert: Das ist ein Thema, über das man eine extra Folge machen könnte. Allein unser Gehaltsprozess hat sich in den letzten acht bis zehn Jahren ständig neu erfunden, mit verschiedenen Aspekten, die eingebracht und wieder fallengelassen wurden. Einer davon ist Gehaltstransparenz. Wir waren mal mehr oder weniger kurz davor, alles transparent zu haben. Es war mehr oder weniger pseudotransparent: Du konntest zum Personal gehen und Gehälter abfragen. Dann kam jemand mit Compliance, Datenschutz und Persönlichkeitsrechten um die Ecke, und seitdem machen wir das nicht mehr so.
33:45 Jo Seibert: Wir versuchen es anders aufzuziehen. Neutral gesagt: Es geht in Richtung Tarifvertragsmodelle. Es gibt Rollen, die bekommen eine bestimmte Vergütung, und dann gibt es Berufserfahrung, die Dich in der Progression weiterbringt. So versuchen wir, die Leute objektiver einzusortieren und nachvollziehbar zu machen, wie Gehalt bei uns funktioniert.
34:15 Ralf Metz: Dass es darüber eine eigene Podcastfolge geben könnte, glaube ich. Ich habe das von vielen anderen Unternehmen auch gehört: Es gibt nicht den einen Prozess, der ist ständiger Veränderung unterworfen. Wie ist es auf der Ebene der Kreise – gibt es dort finanzielle Verantwortung, die mit Konsequenzen belegt ist? Wenn in einem wertschöpfungsorientierten Kreis zu wenig Umsatz reinkommt, die Gehälter aber gezahlt werden müssen – wird das von der Organisation kompensiert, oder gibt es eine direkte Rückkopplung?
34:58 Alina Hamm: Jetzt bräuchten wir den Kollegen Kai, weil auch da etwas aus dem Finanzkreis passiert. Wir arbeiten seit letztem Jahr mit Forecast: Die Bereiche beziehungsweise Teams machen einen Forecast für das eigene Team und sagen, welche Kosten sie erwarten, um ihren Zweck adäquat erfüllen zu können. Das wurde mit dem Finanzkreis reflektiert und betrachtet. Bald kommt die zweite Runde der Forecasts.
35:31 Alina Hamm: Wir haben auch schon länger BWA-Meetings – ich weiss nicht, seit wann.
35:36 Jo Seibert: Auch schon länger als kollegiale Führung, vielleicht fünf, sechs Jahre.
35:40 Alina Hamm: Da wird auf jeden Fall etwas angeschaut, und das wird weiterentwickelt. Zusätzlich etablieren wir seit anderthalb Jahren einen internen Markt: Die Wertschöpfung von innen nach aussen bewusster beauftragen. Die Dienstleister sagen bewusster, was ihre Dienstleistungen sind und wie man sie bepreisen kann, und die Kunden können bewusster beauftragen. Davor lief es über Schlüssel – die Kosten waren nicht immer verursachungsgerecht. Jetzt haben wir Wege aufgenommen, um das klarer zu machen und die Verantwortung in den Teams besser abzubilden. Wenn man Verantwortung wahrnehmen muss, möchte man auch Einfluss darauf haben.
36:33 Jo Seibert: Ganz kurz zur Erklärung: BWA-Meetings heisst, dass sich jemand aus dem Finanzbereich schon seit längerem mit einem Team zusammensetzt und sagt: Wir schauen uns euer Ergebnis der letzten ein bis drei Monate an – wie sind die Einnahmen, wie die Kosten? Und dann überlegt, warum da eine rote Zahl steht.
37:03 Jo Seibert: Und wie wir das verändern können. Wir versuchen schon lange, mit den Teams über die Ergebnisse zu sprechen und betriebswirtschaftliche Verantwortung zu fördern. Da kommt dann eines zum anderen: Teams sagen, unsere Zahl ist nur deshalb rot, weil wir so viele Allgemeinkosten aufgeschlüsselt bekommen – obwohl wir nie zur Massage gehen, im Homeoffice sind und das Büro gar nicht brauchen, und eigentlich nie zur IT rennen, sondern alles selbst administrieren. Das ist der Punkt, an dem wir sagen: Da müssen wir die internen Kosten und die Kostenverteilung transparenter machen. Das machen wir jetzt seit anderthalb Jahren. Natürlich merken wir positive und negative Effekte und sind stets bemüht, uns nicht nur mit uns selbst zu beschäftigen. Es ist ein Spagat, aber ich denke, es ist relevant, dass man mehr Einfluss auf das eigene Ergebnis hat.
38:13 Ralf Metz: Gab es auch die Situation, dass ein Kreis in sich nicht mehr funktional war, Stück für Stück dysfunktional wurde, und ihr von aussen intervenieren musstet?
38:26 Alina Hamm: Von aussen, ja.
38:29 Jo Seibert: Wenn Du mit Kreis auch Team meinst, dann würde ich sagen: ja, das hatten wir in der Vergangenheit.
38:36 Jo Seibert: Ein Team meinte, sie seien die Oberperformer, und alle um sie herum sagten, was da passiert, sei doch dysfunktional. Das sind sehr schwierige Situationen. Das war vielleicht in den letzten 15 Jahren zwei-, dreimal. Es ist wirklich selten. Ich kann Dir heute nicht sagen, was da mein Allheilmittel oder Rezept ist – es ist immer schmerzhaft, da reinzugehen und das aufzulösen. In diesen zwei, drei Fällen brauchte es tatsächlich einen Impuls von aussen, der dafür sorgte, dass das Team am Ende zersprengt wurde.
39:20 Alina Hamm: Wobei ich sagen würde: Wir haben eine präventive Massnahme gestärkt, damit das nicht passiert – die ATCs, die Agile Team Coaches. Wir haben mittlerweile in fast allen Teams Agile Team Coaches. Und mit Blick auf die betriebswirtschaftliche Verantwortung haben wir es den Teams überlassen, sich selbst einen Agile Team Coach einzustellen und dann auch die vollen Kosten zu tragen – und die Verantwortung, sollte es nicht funktionieren. Dadurch sind jetzt viel mehr ATCs wirklich eng an die Teams gegliedert.
40:03 Jo Seibert: Wahrscheinlich waren bei den zwei, drei Beispielen, die ich im Kopf habe, keine Teamcoaches da.
40:09 Alina Hamm: Ja. Zumal die Agile Team Coaches bei uns früher viel übergreifende Sachen gemacht haben oder dort, wo ein Vakuum war. Jetzt wurde dieser Fokus aufs Team noch einmal gestärkt. Ich würde sagen, das ist eine präventive Massnahme, dass das nicht so oft passiert – wobei zwei-, dreimal ja auch nicht so oft ist.
40:31 Jo Seibert: Da diskutieren wir tatsächlich auch immer wieder mit Ralf – mit Deinem Namensvetter –, ob Teamcoaches, die aus dem Scrum- und agilen Umfeld kommen, in der kollegialen Führung überhaupt ihre Daseinsberechtigung haben. Zumindest die Aussage, jedes Team muss einen Teamcoach haben. Wir sind ja in der Selbstorganisation, und dann kann es Kreise geben, die keinen brauchen oder sagen, sie brauchen keinen. Und andere, die sagen: Wir merken selbst, wir brauchen einen Coach. Inwiefern darf man das setzen? Was sind da die Rahmenbedingungen?
41:06 Ralf Metz: Was ihr vorhin gesagt habt, mit Blick auf die Kosten, wird hinterfragt: Uns werden allgemeine Kosten zugeschlüsselt, obwohl wir sie in der Form gar nicht oder nur wenig nutzen. Das sind auf der einen Seite wichtige Prozesse, um zu schauen, was tatsächlich vorhanden ist. Auf der anderen Seite habe ich in einigen Unternehmen immer diese Balance gesehen zwischen der Perspektive auf den Kreis, in dem ich mich befinde, und dem Gesamtkreis Seibert Media – sich dort auch immer wieder in der Verantwortung und zugehörig zu fühlen.
41:44 Ralf Metz: Wie ist euer Eindruck: Gelingt das mittlerweile, gerade mit knapp 350 Mitarbeitenden – dieses Gesamtgefühl: Wir sind Seibert Media, wir haben ein übergeordnetes Ziel, wir wissen, wo wir hingehen, und ich bin in meinem Kreis wirksam?
41:59 Jo Seibert: Der Schlüssel liegt eigentlich erst einmal in Deinem letzten Satz: «Ich bin in meinem Kreis wirksam.» Wenn ich das Gefühl habe, nicht wirksam zu sein, ist schon eine Unzufriedenheit in mir. Das können wir als Seibert Media dann auch nicht mehr kitten. Das ist erst einmal die Basis: das Gefühl, hier in meiner Umgebung wirken zu können. Was uns alle zusammenhält – neben den Klassikern, den Feelgood-Themen: Partys, und während Corona haben wir mehrmals Pakete an die Mitarbeitenden geschickt. Das sind kleine Sachen, aber sie gehören dazu und sind wichtig.
42:39 Jo Seibert: Andere Sachen, die näher am Geschäft dran sind: Unser Strategiekreis und Strategieprozess hat explizit etwas entworfen, bei dem wir uns – obwohl wir relativ dezentral organisiert sind – zusammensetzen und sagen: Was sind die grossen Themen, die uns verbinden? Woran wollen wir gemeinsam arbeiten? Das transparent zu machen und ein Alignment zu schaffen, ist ein grosser Bestandteil. Fällt Dir noch etwas ein, Alina?
43:09 Alina Hamm: Nein, ich würde auch sagen, der Strategieprozess ist ein wichtiges Puzzleteil, nach dem auch gerufen wurde. Bevor er da war, gab es den Ruf nach Alignment und Commitment. Gerade mit Blick auf kollegiale Führung und Selbstorganisation ist es durchaus noch eine Herausforderung, alle mitzunehmen und ihnen zu erklären, was das mit mir und meinem Arbeiten zu tun hat, und den Connect zu finden. Jo hat vorhin gesagt, wir dürfen uns nicht nur um uns selber drehen – aber das soll kein Drehen um des Drehens willen sein, sondern es soll Einfluss darauf haben, wie wir für Kunden arbeiten und das verbessern.
43:52 Alina Hamm: Diese Brücke zu schlagen, ist manchmal noch herausfordernd. Es gibt Menschen, die intrinsisch motivierter sind und das vielleicht schon vor der kollegialen Führung gemacht haben – und andere, die sagen: Schön, was ihr da alle macht, aber es hat nichts mit mir zu tun.
44:14 Ralf Metz: Wie habt ihr Menschen integriert, die für sich sagen: Ich bin nicht derjenige, der aktiv Verantwortung im Führungsbereich übernehmen möchte. Ich will meine Arbeit machen, meine Box, und ihr sagt mir, was entschieden wurde – ich bin damit okay. Gibt es diese Konstellation noch, hat sie sich aufgelöst, oder habt ihr eine gute Lösung?
44:45 Jo Seibert: Ich würde schon sagen, wir haben Kolleginnen, die so ticken: Ich bin stark in dem, was ich fachlich kann, Entscheidungsfindung in Gruppen strengt mich an, ich möchte in Ruhe meine Arbeit machen, und ihr dürft für mich entscheiden. Das ist auch der Grund, warum wir – um diese Heterogenität aufzufangen – eine sehr starke Teamkultur leben. Es gibt ein Team, und in dem Team muss gearbeitet werden.
45:17 Jo Seibert: Wir können nicht die ganze Zeit nur uns treffen und entscheiden. Irgendwann muss jemand etwas umsetzen. Dass es einzelne Leute gibt, die sagen: Ihr könnt das machen, am liebsten bin ich gar nicht dabei, entscheidet einfach, währenddessen sorge ich dafür, dass ich euch den Rücken freihalte, weil ich die Arbeit weghaue – das finde ich eine Konstellation, die gut funktioniert. Du brauchst natürlich ein heterogenes Team. Wenn Du nur solche Leute im Team hast, ist es schwierig, weil ab und zu Entscheidungen zu treffen sind. Aber ich würde sagen, wir sind einigermassen durchmischt – oder es passiert automatisch.
45:53 Alina Hamm: Ja, ich würde sagen, das ist auch das, was ich von jedem Mitarbeitenden hier erwarten würde: das Mindeste, sich damit auseinanderzusetzen, was meine Potenziale und Fähigkeiten sind und wo ich sie am sinnvollsten für die Sache einsetzen kann – für den Zweck meines Teams und für den Zweck von Seibert Media – und das explizit zu machen. Es kann ja sein, dass jemand sagt: Ich möchte gar nicht bei Entscheidungen beteiligt sein – und andere wissen das gar nicht.
46:24 Alina Hamm: Ich glaube, es kommt sehr stark aufs Team an, wie viel Zeit dafür genommen wurde, sich damit zu beschäftigen und das explizit zu machen. Wenn ich mit Leuten spreche, lege ich immer wieder nahe: Lieber sehr genau explizit machen, weil man dann weiss, was die Rahmenbedingungen sind, in denen man sich bewegt, und gut damit arbeiten kann.
46:44 Jo Seibert: Und ich würde sagen, das ist auch einer der Schlüsselwerte: Offenheit darüber zu sprechen und selbst zu reflektieren – was brauche ich, wo bin ich gut, was möchte ich nicht – und dann offen zu sagen: Nein, ich möchte an diesem Entscheidungsmeeting nicht teilnehmen, macht das gerne ohne mich.
47:05 Alina Hamm: Da fällt mir noch eine Veränderung der letzten Jahre ein, die auch dafür einzahlt: Wir haben People Development gestärkt. Die unterstützen die Leute dabei, sich genau solche Fragen zu stellen – wo drin bin ich stark?
47:17 Jo Seibert: Das ist wahrscheinlich einer der Punkte, bei dem ich sagen würde: Es war eher ein grösserer Fehler unserer Vergangenheit, dass wir gesagt haben, Weiterentwicklung funktioniert per Pull – die Leute müssen sich selbst kümmern. Prinzipiell denke ich das schon, aber es funktioniert bei vielen nicht, weil im Tagesgeschäft der Kunde immer höher priorisiert ist. Deswegen brauchen wir Leute, die dazu animieren, auch zur Reflexion. Das nennen wir People Development.
47:50 Ralf Metz: Das ist eine wichtige Erkenntnis, die ich bei uns auch immer wieder mitmache. Die Grundidee, es auf Pull-Ebene mitlaufen zu lassen, ist für mich der Idealzustand. Es gibt Unternehmen, die es anders geregelt haben: ein Weiterbildungsbudget, das man für sich nutzen kann. Das Hauptthema ist, dass viele es für sich nie hoch priorisieren.
48:20 Ralf Metz: Da ist wahrscheinlich ein Erfahrungslevel wichtig, und gerade wenn ihr weiter wachst oder Fluktuation habt, dass Reflexion in der Organisation zu einer Normalität wird – so wie Du es vorhin im Kontext «wir machen mal kollegiale Führung» gesagt hast, Alina: Ja, wir reflektieren jetzt zum Beispiel mal.
48:50 Alina Hamm: Das ist auch etwas, was wir gerade expliziter machen, in Zusammenarbeit mit People Development: Was erwarten wir eigentlich von jedem Mitarbeitenden grundsätzlich, wenn man bei Seibert Media arbeitet? Was sind Sachen, die für Jo und mich selbstverständlich sind, aber nicht für jeden?
49:10 Ralf Metz: Eine der Hauptherausforderungen, die ich immer wieder sehe und die häufig erst später kommt, ist das Thema Kollegengruppen – im Sinne von Arbeitgeberverantwortung. Habt ihr dort den kompletten Entwicklungsprozess in der Kollegengruppe etabliert, und könnt ihr zusätzlich über People Development unterstützen? Oder ist das noch im Entwickeln?
49:40 Alina Hamm: Ich würde sagen, das hat auch historische Hintergründe. Wir hatten früher Mentorgruppen, die wahrscheinlich ähnlich funktioniert haben: Leute taten sich zusammen und unterstützten sich gegenseitig, beziehungsweise eine Person sagte, ich brauche euch als Mentoren, um mich bei meiner Weiterentwicklung zu unterstützen. Das hat nicht so gut funktioniert, weshalb wir es nicht weiterverfolgt haben – wobei es noch einzelne Leute gibt, die das weiterbetreiben.
50:12 Alina Hamm: Als Puzzleteil in unserem Bild haben wir es nicht explizit drin. Es wird teilweise gemacht, aber ob es dann für sie «Kollegengruppe» heisst oder ob sie sich einfach mit Kollegen treffen, die sie schon lange begleiten, ist nicht ganz klar. Ich könnte mir Kollegengruppen gut vorstellen – gerade bei einer Transformation ist es total wichtig, regelmässig draufzuschauen: Wie geht es mir damit, was macht das mit mir, wie habe ich mich verändert, wie hat sich meine Haltung verändert?
50:51 Alina Hamm: Ich glaube aber, dass es bei uns relativ schwierig sein könnte, das zu etablieren. Wie Jo vorhin sagte: Wir haben eine grosse Kundenzentrierung und sind dadurch relativ output-getrieben. Bei der Kreisarbeit hören wir teilweise schon: Wir müssen jetzt aber auch mal für einen Kunden arbeiten. Bei der Kollegengruppe könnte sich das durchziehen: Warum soll ich mich mit Leuten hinsetzen und einfach mal drüber reden, wie es mir mit allem geht? Dafür habe ich keine Zeit. Vielleicht müssten wir ein gutes Vorbild sein.
51:23 Jo Seibert: Sind wir nicht – wir machen das doch öfter. Ich sehe es wie Alina: Ein Stück weit ist unsere starke Kunden- und Marktorientierung im Weg, dass die Leute sich genug Zeit nehmen. Das habe ich schon bei der Weiterbildung gesagt. Deswegen sind Kollegengruppen – wir treffen uns mal für ein Thema – auch schwierig. Tatsächlich habe ich für «Working Out Loud» hier keine Kollegengruppe gefunden und musste das mit Externen machen; ich habe mich mit ein paar Externen getroffen.
51:57 Jo Seibert: Ich bin von dieser Methode nicht so ein Freund, aber als Beispiel: Es fällt uns schwer, uns genug Zeit für solche Dinge zu nehmen. Das ist auch ein Grund, warum wir gesagt haben, es gibt jetzt explizit Leute, die wir People Developer nennen und die das fördern. Meine Vorstellung wäre, dass sie fördern, dass Dinge zusammen gemacht werden – in Kollegengruppen –, also vom Zielbild her, und nicht an einzelnen Leuten hängt.
52:28 Ralf Metz: Wenn ihr zurückschaut: Ihr habt den Weg hinter euch. Eure Ausgangslage war anders – ihr habt schon viel experimentiert. Aber es gibt Unternehmen, die gerade am Wachsen sind, Wachstumsschmerzen haben und merken: Gewisse Dinge funktionieren nicht mehr, wir müssen im Führungssystem etwas ändern. Gäbe es drei Punkte, mit denen man anfangen könnte, ohne die Firma komplett auf den Kopf zu stellen?
53:05 Alina Hamm: Ich hätte einen ersten Punkt. Es ist nicht ganz einfach, aber: wirklich mal explizit machen, was wir eigentlich haben – und ob das allen bewusst ist. Dass es allen bewusst wird, damit man ein Bild auf dem Tisch hat und alle gemeinsam ein Bild sehen, über das man reden kann. Finden wir das gut so, oder möchten wir etwas verändern? Das ist, glaube ich, der erste Punkt.
53:32 Jo Seibert: Dass man sich bewusst macht, wo man gerade steht. Wir haben im Gespräch herausgefunden, dass wir relativ viele Grundlagen hatten und dass die kollegiale Führung zu uns passt. Insofern ist erst einmal die Frage: Wo stehen wir als Unternehmen, wenn wir etwas anders machen wollen? Was passt zu uns, was sind die sinnvollen nächsten Schritte? Wenn wir gleich den übernächsten Schritt machen, wird das wahrscheinlich scheitern. Das ist ein guter Punkt.
54:05 Jo Seibert: Als kleine Massnahme würde ich immer «Inspect and Adapt» empfehlen. Das ist ein wesentlicher Punkt: Wie komme ich in einen Verbesserungsmodus? Sich darüber Gedanken machen, zum Beispiel im Team regelmässig Retrospektiven machen und einfach mal drüber nachdenken, was läuft nicht so gut. Da kommt ein Veränderungsschmerz zutage. Den muss man aufnehmen und überlegen, in welche Richtung es gehen kann.
54:39 Jo Seibert: Wenn man diesen Veränderungsschmerz nicht zutage führt, ist es ein Stochern im Nebel, was der gute nächste Schritt ist. Inspect and Adapt wäre für mich etwas Grundlegendes.
54:50 Alina Hamm: Daran würde ich anschliessen: die Abrissbirne wegpacken und lieber den Meissel nehmen und schauen, was man jetzt schon ein bisschen verändern kann, ohne alles über einen Haufen zu werfen. Nicht der Anspruch, morgen muss alles anders sein, sondern: Welche kleinen Teile behindern uns gerade, und wie können wir sie austauschen?
55:15 Jo Seibert: Also Evolution statt Revolution.
55:20 Ralf Metz: Der erste Punkt: Wo stehe ich überhaupt? Eine Standortbestimmung, ein Inventory machen und versuchen, das Problem wirklich zu verstehen – was für ein Problem habe ich, in welchem Kontext bin ich –, statt Blaupausen zu integrieren nach dem Motto «jemand anders hat das gemacht, mache ich auch». Dann mit kleinteiligen Veränderungen an die Dinge rangehen: der kleine Meissel statt der Vorschlaghammer. Und das integriert in Inspect and Adapt, immer wieder in Integrationsschleifen, iterativ schauen: Wie wirksam ist das? Hat das funktioniert? War das der richtige Weg? Wohin gehen wir weiter? Das ist anstrengend, weil man sich permanent damit beschäftigen muss und es nicht als Projekt planen kann.
56:11 Ralf Metz: Aber es führt am ehesten dazu, dass man ein kontextmässig angepasstes Ergebnis bekommt.
56:19 Ralf Metz: Super, dann danke ich euch für den Besuch hier bei den Zukunftspionieren. Wir hatten ja schon gesagt: Wir sehen uns in geraumer Zeit bei euch im Podcast «Seibert denkt Agilität neu» – schauen wir mal, wie das Thema dort läuft.
56:37 Jo Seibert: Ja, wir drehen den Spiess um und befragen Dich. Vielleicht bringst Du in der nachträglichen Reflexion ein paar provokante Thesen mit, mit denen Du uns prüfen willst.
56:51 Ralf Metz: Das mache ich sehr gerne. Ich freue mich auf jeden Fall, und wir verlinken den Podcast ebenso wie eure Podcastserie, damit sich die Zuhörenden vertieft damit beschäftigen können. Dann danke ich euch, Alina, Jo, und freue mich, wenn ich bei euch das nächste Mal zu Gast bin.
57:12 Alina Hamm: Vielen Dank und bis bald.
57:14 Jo Seibert: Ja, bis bald, Ralf. Ciao.
57:16 Outro: Wir sind immer auf der Suche nach weiteren Zukunftspionieren. Wenn auch Du mit Deiner Geschichte inspirieren möchtest oder jemanden kennst, den wir kennenlernen sollten, dann schreib uns doch einfach eine E-Mail. Wir freuen uns auf Deine Nachricht.
Seibert, J. & Hamm, A. (2024, 25. September). Von Agilität zu kollegialer Führung: Die Transformationsreise der Seibert Group [Podcast-Interview mit R. Metz]. Zukunftspioniere, Folge 47. me&me GmbH, Zürich. https://me-and-me.ch/podcast-kollegiale-fuehrung/seibert-group/ (geglättetes Transkript, Zeitmarke angeben).
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