Verantwortung braucht Konsequenzen

Ohne Konsequenzen entsteht keine Verantwortung.

Der Satz stimmt, und er wird trotzdem fast immer falsch verstanden. Wenn wir ihn sagen, kommt zuverlässig die Rückfrage: «Meint ihr, man müsste härter durchgreifen? Fehler klarer ahnden?»

Nein. Wir meinen ziemlich genau das Gegenteil. Und die Verlässlichkeit, mit der dieses Missverständnis auftaucht, sagt eine Menge über das Wort aus.

Was Menschen hören, wenn das Wort „Konsequenzen“ fällt

„Das wird Konsequenzen haben.“ Jeder im Raum weiss sofort, was gemeint ist. Ein Gespräch mit HR. Ein Eintrag im Dossier. Ein Projekt, das jemand anderem übergeben wird. Im Extremfall die Kündigung.

Das sind Sanktionen. Sie kommen von aussen, zeitlich versetzt, ausgelöst von jemandem mit mehr Macht. Ihre Botschaft lautet: Du hast falsch gehandelt, und jetzt wird bewertet.

Drei Dinge passieren daraufhin zuverlässig.

1. Menschen sichern sich ab, umgangssprachlich: „Cover my ass“. Eine Freigabe mehr, sorgfältigere Dokumentation, spätere Entscheidungen. Das alles ist die vernünftige Antwort auf ein System, in dem Fehler bestraft werden.

2. Menschen suchen Schuldige, das bekannte „Blame-Game“. Wenn Bewertung droht, wird „wer war das“ wichtiger als „was tun wir jetzt“. Das kennen wir aus jedem Rückblick, der eigentlich ein Tribunal ist.

3. Und Verantwortung wandert nach oben, Eskalation als Zauberwort. „Das kann ich nicht entscheiden, das muss der Chef.“ Das ist Risikomanagement, nachvollziehbar und rational.

Sanktionen erzeugen Vorsicht. Verantwortung erzeugen sie nicht.

Was wir meinen

In einer Werkstatt, einer Praxis, einem kleinen Laden ist der Wertschöpfungsprozess überschaubar.

• Die Schreinerin baut einen Tisch, liefert ihn aus und sieht, wie die Kundin darüber streicht. Zwei Jahre später ruft dieselbe Kundin an, weil sich eine Fuge geöffnet hat. Sie fährt hin, schaut sich an, was ihre eigene Arbeit über die Zeit gemacht hat, macht ein Angebot zur Verbesserung und baut den nächsten Tisch anders. Niemand hat sie dafür bewertet. Die Rückmeldung kam aus der Sache selbst.

• Der Bäcker merkt am Mittag, ob der Teig zu kurz geruht hat. Die Physiotherapeutin sieht in der nächsten Sitzung, ob ihre Übung geholfen hat.

• Wer eine eigene Firma aufbaut, erlebt jeden Entscheid am Kontostand.

In all diesen Fällen kommt die Folgewirkung des eigenen Handelns bei denen an, die gehandelt haben. Bestrafung braucht es dafür nicht.

Fragmentierte Wertschöpfung

In grösseren Organisationen verläuft die Arbeit längs fliessender Wertströme. Von der Anfrage bis zur Lösung, vom Auftrag bis zur Auslieferung, von der Idee bis zum Ergebnis. Organisiert wird aber längs abgegrenzter Abteilungen und Funktionen. Und genau an diesen Schnittstellen reisst die Rückkopplung ab, die wir brauchen, um die Folgewirkungen unseres Handelns zu erleben.

Die Wertschöpfung wird fragmentiert: geordnet nach Funktionen und Abteilungen, statt entlang des Flusses, in dem Wert tatsächlich entsteht.

• Wir entscheiden über eine Systemarchitektur, und der Wartungsaufwand landet drei Jahre später bei einem Team, das wir nie treffen.

• Wir kürzen ein Budget, und die Folgen zeigen sich im nächsten Geschäftsjahr, wenn wir längst eine andere Rolle haben.

• Ein Vertriebsteam verspricht einen Liefertermin, und die Nachtschicht in der Produktion trägt ihn aus.

• Eine Entwicklerin baut eine Funktion, und die Kundin, die daran scheitert, ruft bei einem Callcenter an, dessen Protokolle sie nie liest.

Formal trägt jemand Verantwortung. Die Folgewirkungen trägt jemand anderes.

Das ist der Punkt, und er hat einen Namen: fragmentierte Wertschöpfung. Je weiter die Arbeit zerlegt wird, desto weiter rücken Entscheidung und Folgewirkung auseinander.

Die Zerlegung war eine Errungenschaft der Industrialisierung. Sie hat es möglich gemacht, ungelernte Arbeiter in einen Prozess einzubinden, ohne dass sie das Big Picture kannten oder die Zusammenhänge. Genau das war der Zweck. Und der Leitsatz von damals klingt bis heute nach:

Oben wird gedacht, unten wird gemacht.

Spezialisierung und Arbeitsteilung sind dabei kein Irrtum, sie bringen Effizienz und Skalierung. Aber ihr Preis ist, dass niemand mehr den ganzen Wertschöpfungsprozess überblickt. Und wer das grosse Ganze nicht sieht, kann auch keine Verantwortung dafür übernehmen.

Komplexere Strukturen haben das Problem noch verschärft. Matrixorganisationen, Doppellinien, Gremien und Steuerkreise verteilen Zuständigkeit auf so viele Menschen, dass am Ende niemand mehr greifbar ist. Verantwortung diffundiert. Wenn alle zuständig sind, ist es niemand.

Warum das Verantwortung unmöglich macht

Verantwortung entsteht, wenn ein Mensch ein Thema zu seinem eigenen macht. Wenn er innerlich sagt: Das ist auch mein Ding. Wie das zusammenspielt, haben wir in Wie Verantwortung entsteht und warum wir sie oft falsch sehen beschrieben: Es braucht das Dürfen, das Wollen und das Können.

Beim Wollen liegt der Punkt, um den es hier geht. Diese innere Entscheidung fällt niemand im luftleeren Raum. Sie entsteht dort, wo die Strukturen so gebaut sind, dass die Folgewirkungen des eigenen Handelns auch beim Handelnden ankommen. Wer erlebt, dass seine Arbeit etwas bewegt, kann sie zu seiner eigenen machen. Wer das nie erlebt, lernt etwas anderes: dass es egal ist.

Er wird zum Ausführenden, erfüllt Erwartungen, ohne sich zu identifizieren. Für Routine reicht das. Für alles, was Urteilsvermögen braucht, reicht es nicht.

Sanktionen setzen am falschen Ende an. Sie bewerten das Ergebnis, statt die Folgewirkung erfahrbar zu machen. Sie sagen uns, ob unser Denken jemandem gefallen hat. Ob es tragfähig war, sagen sie uns nicht.

Auf der Suche nach einem besseren Wort

„Konsequenz“ ist im Arbeitskontext verbrannt. Wer das Wort benutzt, löst die Sanktionslesart aus, egal wie es gemeint war. Also brauchen wir ein anderes. Wir probieren seit einiger Zeit Kandidaten durch, und die meisten sitzen daneben.

• Wirkung ist zu weich und zu positiv besetzt. Wirkung erzielen klingt nach Marketing und nach etwas, das man anstrebt. Was wir meinen, ist auch dann da, wenn es niemand wollte.

• Folgen trifft die Sache sachlich, hat aber einen Zug ins Negative. Folgen hat etwas, sagt man selten über gelungene Entscheidungen.

• Auswirkungen ist neutraler und näher dran, aber blass. Das Wort beschreibt ein Phänomen, keine Erfahrung.

Folgewirkung kommt am nächsten. Es enthält beides: die zeitliche Distanz, die im echten Arbeitsleben nun mal besteht, und die Tatsache, dass etwas wirkt. Es klingt weder nach Strafe noch nach Erfolgsversprechen. Und es ist ungewohnt genug, dass niemand es reflexhaft als Drohung liest.

Damit arbeiten wir vorerst. Folgewirkung.

Die Frage, die weiterhilft

Wichtiger als das Wort ist die Frage, die dahinter steht. Statt „Wer trägt die Konsequenzen?“ hilft:

Wer erlebt die Folgewirkung?

Das lässt sich an jeder Entscheidung durchspielen und liefert erstaunlich unbequeme Antworten.

• Wer merkt es, wenn diese Entscheidung gut war?

• Wer merkt es, wenn sie schlecht war?

• Wann merkt er oder sie es?

• Ist das dieselbe Person, die entschieden hat?

Wenn die letzte Antwort nein lautet, gibt es an dieser Stelle keine Verantwortung. Da gibt es eine Zuständigkeit. Die beiden zu verwechseln ist einer der teuersten Denkfehler in Organisationen.

Was das für Führung heisst

Folgewirkungen erfahrbar zu machen ist keine nette Zusatzübung. Es ist die eigentliche Gestaltungsaufgabe. Und sie ist grösser, als es auf den ersten Blick scheint.

Der erste Schritt ist, die Kreisläufe wieder zu schliessen. Die Entwicklerin, die eine Funktion gebaut hat, hört einmal im Quartal bei einem Kundengespräch zu. Das Team, das ein System entwirft, übernimmt auch dessen Betrieb. Entscheidungen bekommen einen Termin, an dem gemeinsam angeschaut wird, was daraus geworden ist. Rückmeldungen werden nicht durch drei Hierarchiestufen gefiltert, bis nur noch eine Kennzahl übrig bleibt. Nichts davon ist spektakulär. Es ist Arbeit an Kreisläufen: Handlung, Folgewirkung, Wahrnehmung, nächste Handlung.

Das bleibt aber Flickwerk, solange die Entscheidungen selbst woanders fallen. Und hier liegt unsere These:

Menschen müssen an der Führungsarbeit beteiligt werden.

Führungsarbeit heisst, Richtung setzen, priorisieren, entscheiden, die Folgen tragen. Solange das bei wenigen oben bleibt und die vielen unten nur ausführen, erleben die Ausführenden die Folgewirkung der Entscheidungen, die ihre Arbeit prägen, nie. Dann kann Verantwortung für sie nicht entstehen, egal wie sorgfältig die Feedbackschleifen gebaut sind.

Beteiligung an Führungsarbeit ist deshalb keine Frage der Nettigkeit oder der Unternehmenskultur. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Verantwortung überhaupt entstehen kann.

Wer wirklich weiter gehen will, geht die Fragmentierung selbst an. Er entfragmentiert die Wertschöpfung, indem er Teams entlang von Wertströmen organisiert statt entlang von Abteilungen. Ein wertschöpfungsmächtiges Team besitzt einen vollständigen Ausschnitt, vom Problem bis zum Ergebnis. Etwa ein Team, das einen Kundenprozess vom ersten Kontakt bis zur Lösung verantwortet, statt dass Vertrieb, Umsetzung und Support je nur ihren Abschnitt sehen. Entscheidung und Folgewirkung fallen zusammen, weil das Ganze nicht zerlegt wurde. Wer so organisiert, muss die Rückkopplung nicht mehr reparieren. Sie ist intakt.

Womit wir anfangen würden

Nimm die letzte grössere Entscheidung, die du getroffen hast, und geh die vier Fragen durch. Wer erlebt die Folgewirkung, wann, und bist du das selbst?

Wenn die Antwort ernüchternd ausfällt, liegt das selten an den Menschen. Es liegt an einem System, das Zuständigkeiten verteilt und die Folgewirkungen woanders abliefert.

Wie ein solcher Aufbau entlang eines Wertstroms gelingen kann, haben wir bei einem Energietechnik-Unternehmen begleitet. Dort verantwortete ein Bereich den gesamten Prozess, von der Kundenberatung über Planung und Installation bis zur Wartung. Wertstrombasierte Teams ermächtigen beschreibt, wie das in acht Wochen Struktur bekommt: Führung entlang der Wertschöpfung statt entlang der Hierarchie, Entscheidungen dort, wo das Wissen liegt, und ein Team, das Ergebnis und Folgewirkung gemeinsam trägt.

Und falls dir ein besseres Wort einfällt als Folgewirkung: Wir suchen weiter.