Vor «New Work» kommt erst einmal «Good Work»

New Work verspricht viel: schnellere Entscheidungen, mehr Eigenverantwortung, attraktivere Arbeit und Organisationen, die beweglich bleiben. Das Problem beginnt dort, wo New Work als Lösung für Themen eingesetzt wird, die vorher nie geklärt wurden.

Eine Organisation wird nicht handlungsfähiger, weil sie ein neues Führungsmodell einführt. Sie wird handlungsfähiger, wenn Menschen wissen, wofür sie verantwortlich sind, Entscheidungen treffen können und miteinander arbeiten, ohne jedes schwierige Thema nach oben weiterzugeben.

Das nennen wir Good Work.

Good Work ist keine Vorstufe, die man möglichst rasch hinter sich bringt. Es ist die tägliche Arbeit an den Bedingungen, unter denen Verantwortung überhaupt entstehen kann. Erst darauf kann eine stärker verteilte Führungsarbeit aufbauen.

1. Verantwortung braucht Vertrauen

Wer über Jahre erlebt hat, dass Fehler sanktioniert, Vorschläge abgewertet oder Entscheidungen zurückgenommen werden, übernimmt Verantwortung nicht plötzlich mit Freude, nur weil es neu auf einer Folie steht.

Vertrauen entsteht im Alltag. Zum Beispiel dann, wenn eine Führungskraft einen Entscheidungsraum tatsächlich hält, auch wenn ein Entscheid anders ausfällt als sie ihn selbst getroffen hätte. Oder wenn ein Fehler gemeinsam ausgewertet wird, statt sofort nach dem Schuldigen zu suchen.

Das ist anspruchsvoll. Für Führungskräfte, die Kontrolle abgeben. Und für Mitarbeitende, die lernen müssen, einen eigenen Entscheid auch dann zu vertreten, wenn er Folgen hat.

2. Verantwortung braucht klare Strukturen

Viele Organisationen sind hierarchisch aufgebaut und zugleich erstaunlich unklar geführt. Titel sagen wenig darüber aus, wer was entscheiden darf. Teams warten auf Freigaben, Führungskräfte werden in Details gezogen und das Wort «Eskalation» wird zum normalen Teil der Arbeit.

Die Hierarchie selbst ist dabei selten das eigentliche Problem. Entscheidend ist, ob Rollen, Entscheidungsräume und Erwartungen verständlich sind. Die Pyramide gerät vor allem dort unter Druck, wo sie diese Orientierung nicht mehr geben kann.

Ein sinnvoller Zwischenschritt ist, Führungsarbeit schrittweise mit dem Team zu teilen. Eine Führungskraft bleibt verantwortlich, bezieht das Team aber bewusst in Entscheidungen ein und übergibt klar umrissene Führungsaufgaben. So entsteht Erfahrung mit dem Übergeben und Übernehmen von Verantwortung, bevor ein Team sich umfassender selbst führt. Eine Möglichkeit dazu ist unser Format In 8 Wochen zum ermächtigten Team.

3. Verantwortung braucht die Möglichkeit, sie zu übernehmen

«Übernehmt mehr Verantwortung» ist eine verbreitete Aufforderung. Sie hilft wenig, wenn die Rahmenbedingungen das Gegenteil nahelegen.

Fehler, die bestraft werden. Kennzahlen, die Zusammenarbeit gegen Absicherung ausspielen. Entscheidungen, die nachträglich korrigiert werden, obwohl der vereinbarte Rahmen eingehalten wurde. In solchen Situationen lernen Menschen, sich zu schützen. Sie lernen nicht, Verantwortung zu tragen.

Verantwortung entsteht aus dem Zusammenspiel von Dürfen, Wollen und Können. Menschen brauchen einen klaren Rahmen. Sie müssen ein Thema innerlich zu ihrem eigenen machen können. Und sie brauchen die Fähigkeit, mit Entscheidungen, Spannungen und Fehlern umzugehen. Was diese drei Bedingungen im Alltag bedeuten, haben wir im Beitrag Wie Verantwortung entsteht genauer beschrieben.

4. Transparenz schafft einen gemeinsamen Blick auf die Wirklichkeit

Teams können Verantwortung für ein Unternehmen nur übernehmen, wenn sie verstehen, in welcher Lage es sich befindet.

Dazu gehören wirtschaftliche Zahlen, Kundenbeziehungen, Prioritäten und auch unbequeme Wahrheiten. Transparenz heisst allerdings nicht, Daten einfach freizugeben. Die Informationen müssen so zugänglich sein, dass Menschen sie einordnen und daraus Entscheidungen ableiten können.

Wer nur einen kleinen Ausschnitt sieht, kann auch nur für diesen Ausschnitt Verantwortung übernehmen.

5. Offene Altlasten gehören auf den Tisch

New-Work-Initiativen scheitern häufig an Themen, die längst vor der Veränderung da waren: ein Konflikt im Führungsteam, ein Geschäftsbereich ohne Perspektive, eine Kundenbeziehung, die mehr Energie kostet als sie bringt, oder eine Person, deren Verhalten alle kennen und niemand anspricht.

Solche Themen verschwinden nicht, wenn Verantwortung breiter verteilt wird. Sie landen einfach bei mehr Menschen. Damit wird aus einem alten Führungsproblem schnell eine Belastung für das ganze Team.

Good Work heisst auch: Die Führung übernimmt Verantwortung dafür, offene Fragen zu klären, bevor sie neue Verantwortung verteilt.

6. Gemeinsame Ausrichtung verhindert gut gemeinte Einzelbewegungen

Je mehr Menschen mitgestalten, desto wichtiger wird eine klare Ausrichtung. Wofür gibt es die Organisation? Was ist ihr Kerngeschäft? Welche Prioritäten gelten in den nächsten Jahren?

Ohne Antworten darauf entstehen viele engagierte Einzelbewegungen, die sich gegenseitig blockieren können. Mit einer gemeinsamen Ausrichtung können Teams selbständig entscheiden, weil sie wissen, woran sie ihre Entscheidungen ausrichten. Ein Weg dorthin ist die Ausrichtung auf eine Vision, Mission und Strategie, die sich mit klaren Zielen verbinden. So wissen Menschen schnell, worauf ihr Beitrag einzahlt und erhalten eine Orientierung, wohin sich eine Organisation bewegen möchte und wo die Grenzen sind.

7. KI macht Good Work noch wichtiger

Mit KI kommt eine zusätzliche Ebene hinzu. KI beschleunigt Abläufe, liefert Vorschläge und übernimmt zunehmend Teile von Wertschöpfungs- und Führungsarbeit. Dadurch werden unklare Regeln nicht kleiner, sondern sichtbarer und riskanter.

Wer prüft ein KI-Ergebnis? Wer entscheidet, ob ein Vorschlag umgesetzt wird? Welche Daten darf ein System nutzen? Und welche Entscheidungen bleiben bewusst beim Menschen?

KI verstärkt, was bereits da ist. Klare Rollen, gute Quellen und tragfähige Entscheidungen werden wirksamer. Unklare Verantwortung wird schneller zum Risiko. Darum beginnt eine sinnvolle KI-Integration mit Führungsarbeit und nicht mit der Tool-Auswahl. Mehr dazu im Beitrag KI Readiness ist keine Technologiefrage.

Die Frage nach Good Work wird damit sehr konkret: Schafft KI mehr Raum für Urteilskraft, Zusammenarbeit und Verantwortung? Oder produziert sie nur mehr Output, während diese Grundlagen weiter offen bleiben?

Good Work ist bereits eine weitreichende Veränderung

Ein Team, das Entscheidungen innerhalb klarer Grenzen treffen kann. Eine Führung, die Orientierung gibt und schwierige Themen nicht liegen lässt. Menschen, die Informationen verstehen und Verantwortung übernehmen können. Das ist keine kleine Optimierung.

Es ist eine tiefgreifende Veränderung der Zusammenarbeit.

Und es ist die Basis, auf der Kollegiale Führung wachsen kann. Dort wird Führungsarbeit bewusst auf mehrere Schultern verteilt. Damit das trägt, braucht es die Grundlagen, die Good Work schafft.

Wenn ihr bei euch gerade spürt, dass Verantwortung, Entscheidungswege oder die KI-Nutzung mehr Klärung brauchen, ist eine Standortbestimmung ein sinnvoller Anfang. Wir schauen gemeinsam auf die aktuelle Situation und halten fest, welche zwei oder drei Schritte euch wirklich weiterbringen.