Warum wir von einer «Lernkultur» statt einer «Fehlerkultur» sprechen sollten

In diesem HR Today Artikel ist Ralf gefragt worden, ob wir den Hype rund um die Fehlerkultur für absolut überbewertet halten. Wir hatten uns schon zuvor in diesem Artikel etwas mit dem Thema auseinander gesetzt: Fehlerkultur oder der Unterschied zwischen Fehler und Irrtum.

Das Wort Fehlerkultur taucht seit Jahren immer häufiger auf. Die einen finden es überbewertet und sehen darin eine Ausrede, um Inkompetenz zu kaschieren. Die anderen sehen darin die Lösung für mehr Innovation. Für uns trifft beides so nicht zu. Bei einer Fehlerkultur geht es darum, Experimente zuzulassen. Das gelingt aber nur, wenn ich scheitern darf und daraus Neues lernen kann.

Im Wort Fehlerkultur stecken zwei Herausforderungen.

Herausforderung 1: «Fehler» ist negativ vorbelastet

Das gilt insbesondere im deutschsprachigen Raum. Fehler bedeutet, etwas falsch zu machen. Falsch bedeutet schlecht und setzt gleichzeitig einen Bezugswert voraus, was falsch oder richtig ist. Im Umkehrschluss: Habe ich keinen Bezugswert, kann es auch kein Fehler sein. Ich arbeite mit Annahmen, Ideen und Thesen. Basierend auf Wissen und Erfahrung definiere ich einen Weg und probiere ihn aus. Erreiche ich damit mein Ziel nicht, scheitere ich – ein Irrtum also.

Aus unternehmerischer Sicht macht es Sinn, Fehler zu minimieren. Es macht genauso Sinn, Irrtum zuzulassen, um Lernen zu ermöglichen. Die grösste Innovationsbremse ist die Überzeugung, Innovation genau planen zu können.

Um Innovation zu ermöglichen, braucht es keine Fehler-, sondern eine Lernkultur.

Herausforderung 2: Kultur gibt es nur als Gesamtpaket

Im vorherrschenden Managementparadigma sind Effizienzsteigerung, Kontrolle, Messen, Planen, Bestrafen und Belohnen nach wie vor gängig. Es steckt in der DNA des Unternehmens. So wundert es nicht, dass möglichst alles über Prozesse und Vorgaben abgedeckt werden soll. Aus diesem Paradigma heraus klingt die Idee des Scheiterns nach Verschwendung. Nur funktioniert eine Lernkultur nicht ohne die Möglichkeit, scheitern zu dürfen.

In diesem Spannungsfeld bewegen sich zum Beispiel Unternehmen, die agiles Arbeiten etablieren möchten: Menschen erhalten mehr Verantwortung und dürfen Dinge ausprobieren. Hält das Führungssystem an traditionellen Überzeugungen aus dem Baukasten von «Command and Control» fest, ist Agilität nur Mittel zum Zweck, um das bestehende Managementsystem zu erhalten. Das geht nur begrenzt gut, denn einmal begonnen, wollen Menschen mehr Verantwortung übernehmen.

Gleichzeitig gerät das Führungssystem von aussen durch die Märkte immer stärker unter Druck. Diesem Druck begegnet man nur mit der Fähigkeit, sich schneller an Veränderungen des Umfelds anzupassen. Dazu muss die Organisation befähigt werden, aus Irrtümern zu lernen. Daher sind wir auch überzeugt, dass die Pyramide als Managementsystem ausgedient hat.

Warum das heute dringlicher ist als 2019

Seit wir diesen Text ursprünglich formuliert haben, ist ein Faktor dazugekommen, der die Frage nicht mehr theoretisch lässt: KI.

KI liefert schnell professionell wirkenden Output. Das verleitet dazu, Leistung mit Kompetenz zu verwechseln. Ein Team kann kurzfristig produktiver aussehen, ohne dass die zugrunde liegende Fähigkeit mitwächst, ohne dass jemand versteht, warum ein Ergebnis funktioniert, und ohne dass Urteilsvermögen entsteht. Kurzfristige Performance ist leicht zu erzeugen. Nachhaltige Kompetenz nicht.

Genau hier zeigt sich, ob eine Organisation über eine Lernkultur verfügt oder nur eine Fehlerkultur simuliert. Eine Fehlerkultur, die primär auf «Scheitern dürfen» reduziert wird, blendet aus, dass Lernen Reibung braucht. Wer sich nur noch auf ein Werkzeug verlässt, das ihm die Antwort liefert, macht keine Erfahrung, die zu Irrtum und damit zu Erkenntnis führen könnte. Das Risiko ist keine neue Fehlerquelle, sondern der stille Verlust von Urteilskraft, weil sie nicht mehr gebraucht wird.

Die zentrale Frage dabei ist: Wird KI als Exoskellet oder als Denkprothese genutzt?

Und so verstärkt KI das, was in einer Organisation bereits angelegt ist.

• Herrscht eine Kultur der Kontrolle, wird sie mit KI kontrollierter und dabei blinder.
• Herrscht eine Lernkultur, in der Menschen ihre eigenen Annahmen prüfen und Ergebnisse einordnen, wird sie mit KI wirksamer, ohne an Substanz zu verlieren.

Drei Voraussetzungen: Dürfen, Wollen, Können

Eine Lernkultur entsteht nicht allein dadurch, dass Scheitern erlaubt wird. Sie braucht drei Voraussetzungen gleichzeitig.

Dürfen heisst: Der Rahmen erlaubt Irrtum, ohne dass er sanktioniert wird. Das ist die Voraussetzung, über die 2019 am meisten gesprochen wurde und die wir oben beschrieben haben.

Wollen heisst: Menschen machen das Lernen innerlich zu ihrem eigenen, aus Identifikation und einer inneren Entscheidung, Verantwortung auch bei Unsicherheit zu tragen. Ohne dieses Wollen bleibt jede Erlaubnis zum Scheitern folgenlos, weil niemand das Risiko tatsächlich eingeht.

Können heisst: Die Fähigkeit ist vorhanden, aus einem Irrtum tatsächlich etwas zu lernen. Urteilskraft, Feedbackfähigkeit, die Fähigkeit, das eigene Denken zu hinterfragen, bevor man eine Antwort übernimmt, egal ob von einem Kollegen oder von einer Maschine. Ohne dieses Können wird aus Scheitern nur Wiederholung.

Fehlt eine der drei Voraussetzungen, bricht die Lernkultur in sich zusammen. Wer darf und will, aber nicht kann, wiederholt seine Irrtümer, statt aus ihnen zu lernen. Wer will und kann, aber nicht darf, wird durch das System selbst gebremst. Und wer darf und kann, aber innerlich nicht überzeugt ist, lässt den Freiraum ungenutzt.

Fazit

Eine Lernkultur gibt es nicht als kleines «Plug & Play»-Paket zu kaufen. Statt kleine, abgeschottete Inseln zu schaffen, auf denen experimentiert werden darf, verspricht die nachhaltige Anpassung der Rahmenbedingungen deutlich mehr Erfolg. Geht das Management mit gutem Vorbild voran und macht eigene Irrtümer transparent, sind einige Hürden auf dem Weg zur lernenden Organisation genommen.

Wie ein solcher Perspektivenwechsel in der Praxis aussieht, beschreiben wir in Perspektivenwechsel in der Entwicklung von Mitarbeitenden.