In diesem HR Today Artikel ist Ralf gefragt worden, ob wir den Hype rund um die Fehlerkultur für absolut überbewertet halten. Wir hatten uns schon zuvor in diesem Artikel etwas mit dem Thema auseinander gesetzt. (Unterschied Fehler <=> Irrtum).
Das Wort Fehlerkultur taucht in den letzten Jahren immer häufiger auf. Die einen finden es komplett überbewertet, sehen darin eine Ausrede, um die eigene Inkompetenz zu kaschieren. Die anderen sehen darin die Lösung für mehr Innovation. Für mich trifft beides so nicht zu. Bei einer Fehlerkultur geht es darum, Experimente zuzulassen. Das gelingt aber nur, wenn ich scheitern darf und daraus Neues lernen kann.
Grundsätzlich stecken im Wort Fehlerkultur zwei Herausforderungen:
Herausforderung 1: «Fehler» ist negativ vorbelastet
Dies gilt insbesondere im deutschsprachigen Raum. Denn Fehler bedeutet, etwas falsch zu machen. Falsch bedeutet schlecht und setzt gleichzeitig einen Bezugswert voraus, was falsch oder richtig ist. Im Umkehrschluss bedeutet das: Habe ich keinen Bezugswert, kann es auch kein Fehler sein. Ich arbeite also mit Annahmen, Ideen und Thesen. Basierend auf Wissen und Erfahrungswerten definiere ich einen Weg und probiere diesen aus. Erreiche ich damit nicht mein Ziel, scheitere ich – ein Irrtum also.
Aus unternehmerischer Sicht macht es Sinn, Fehler zu minimieren. Es macht jedoch genauso Sinn, Irrtum zuzulassen, um Lernen zu ermöglichen. Die grösste Innovationsbremse ist die Überzeugung, Innovation genau planen zu können. Um Innovation zu ermöglichen, brauche ich keine Fehler- sondern eine Lernkultur.
Herausforderung 2: Kultur gibt es nur als Gesamtpaket
Im vorherrschenden Managementparadigma sind Effizienzsteigerung, Kontrolle, Messen, Planen, Bestrafen und Belohnen nach wie vor sehr gängig. Es steckt in der DNA des Unternehmens. So wundert es nicht, dass nach Möglichkeit alles über Prozesse und Vorgaben abgedeckt werden soll. Aus diesem Paradigma heraus hört sich die Idee des Scheiterns nach Verschwendung an. Nur funktioniert eine Lernkultur nicht ohne die Möglichkeit, scheitern zu dürfen.
In diesem Spannungsfeld bewegen sich zum Beispiel Unternehmen, die agiles Arbeiten etablieren möchten: Menschen erhalten mehr Verantwortung und dürfen Dinge ausprobieren. Hält das Führungssystem jedoch an traditionellen Überzeugungen aus dem Baukasten von «Command and Control» fest, ist Agilität nur Mittel zum Zweck, um das existierende Managementsystem zu erhalten. Und das kann nur begrenzt gut gehen.
Traditionelles Management-System beisst sich mit einer Lernkultur
Und im Kontrast hält das Führungssystem an traditionellen Überzeugungen aus dem Baukasten von „Command and Control“ fest. Agilität ist hier nur Mittel zum Zweck, um höher, weiter, schneller zu kommen. Das geht aber nur begrenzt gut. Denn einmal damit begonnen, wollen Menschen mehr Verantwortung übernehmen.
Gleichzeitig gerät das Führungssystem von aussen durch die Märkte immer stärker unter Druck. Diesem Druck kann man nur mit der Fähigkeit begegnen, sich schneller auf die Veränderungen des Umfelds anzupassen. Dazu muss die Organisation befähigt werden, aus Irrtümern zu lernen.
Fazit
Eine Lernkultur gibt es nicht als kleines «Plug & Play»-Paket zu kaufen. Statt kleine, abgeschottete Inseln zu schaffen, auf denen experimentiert werden darf, verspricht die nachhaltige Anpassung der Rahmenbedingungen deutlich mehr Erfolg. Geht das Management mit gutem Vorbild voran und macht eigene Irrtümer transparent, sind einige Hürden auf dem Weg zur lernenden Organisation genommen.
