Wieso geraten immer mehr Unternehmen unter Druck?

Viele Unternehmen stecken in einer Abwärtsspirale, die im Ergebnis zuerst gar nicht auffällt. Die Zahlen stimmen noch. Erkauft wird das über die Effizienzschraube. Entlassungen, gestrichene Boni, Outsourcing, Raumverdichtung, gekürzte Weiterbildung. Dazu mehr Druck auf allen Ebenen.

Das schlägt auf die Stimmung. Irgendwann auch auf die Produktivität. Die Reaktion ist meistens das nächste Kostenprogramm. Wir kennen diesen Teufelskreis aus vielen Gesprächen.

Parallel läuft die Suche nach DER Lösung. Start-ups werden gekauft. Agile Methoden werden probiert. Aktuell sichern sich Firmen mit KI-Piloten ab. Am Ende bleibt fast alles unverändert. Die Organisation ist überlastet und überhitzt weiter.

Warum fällt der grundlegende Wandel so schwer?

Das Erbe aus der Industrialisierung

Damals galt: Der Mensch ist eine Ressource. Man kann ihn messen und steuern. Am Fliessband stimmte das sogar zum Teil. Und man muss ihn führen, sonst will er nicht arbeiten. Das ist die Theory X von McGregor.

Diese Haltung steckt tief in der DNA der meisten Unternehmen. Sie zeigt sich heute in Zielvereinbarungen, in Freigabeschleifen, in Anwesenheitsregeln.

Ein systemisches Thema also. Zum Verständnis hilft die Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex. Kompliziert ist, was sich planen und messen lässt. Komplex ist der Rest. Gerhard Wohland hat das geprägt, Niels Pfläging hat es weitergetragen.

Lange war das genau richtig

Unsere Welt war Jahrzehnte lang relativ planbar. Ein Unternehmen wurde mit komplizierten Mitteln geführt. Prozesse, Anweisungen, Hierarchie. Oben wurde entschieden, unten ausgeführt. Der Mensch passte hinein wie ein Zahnrad ins Uhrwerk.

Die Pyramide funktionierte. Sie hat zum Wohlstand vieler Länder beigetragen. Warum sie jetzt an ihre Grenzen stösst, zeigen wir in Die Pyramide hat als Management-Modell ausgedient.

Es wird dynamischer

Mit der Digitalisierung ab den 70er-Jahren lockerte sich die Pyramide. Innovation und Konkurrenz brauchten Projekte quer durch die Firma. Die Matrix war geboren.

Das Kernsystem blieb aber gleich. Oben entscheiden, unten ausführen. Das Wie wird zunehmend selbst gestaltet und belohnt. Bonus, Gehaltssprung, Status. Das hat lange getragen.

Komplexes Umfeld trifft auf kompliziertes System

Die Märkte bewegen sich schneller, als jede Planung nachkommt. Wertschöpfung läuft über Bereichsgrenzen hinweg. Und mehr Menschen wollen selbst gestalten. So ehrlich müssen wir sein, auch bei uns.

Wären wir Maschinen und täten nur plan- und messbare Arbeit, ginge das alte Modell weiter. Wissensarbeit fragt aber genau den Umgang mit Überraschung ab.

Komplexität im Aussen lässt sich nur mit Komplexität im Inneren handhaben. Unsere Organisationen müssen selbst komplexer werden, um im Spiel zu bleiben.

Sinngemäss aus «Das kollegial geführte Unternehmen» von Bernd Oestereich und Claudia Schröder.

Was seit 2019 dazugekommen ist: KI

Als wir das ursprünglich schrieben, war KI in den meisten Betrieben noch kein Thema. Heute ist sie überall. Und sie wirkt anders, als oft erwartet.

KI beschleunigt vor allem die gewohnte Art zu arbeiten. Wo Entscheidungen klar sind, wird sie wirksamer. Wo Verantwortung diffus ist, wird sie brutal. Wer heute niemanden zum Entscheid bringt, bekommt mit KI mehr Output ohne Richtung. Tempo allein reicht nicht.

KI verschärft genau diesen Konflikt. Deshalb ist AI Readiness keine Technologiefrage. Sie beginnt bei der Frage, wer eigentlich entscheidet. Was das für Organisationen bedeutet, beleuchten wir in Wie verändern sich Unternehmen im Zeitalter von KI?

Die Spitze hängt mit drin

Komplexität im eigenen Haus zuzulassen, verlangt eine radikale Wende. Geführt wird vom Markt her. Führung verteilt sich auf Kreise und Rollen. Führen und Folgen wechseln sich ab, dazu Transparenz und Selbstverantwortung.

Hier wird es eng. Inhaber, Geschäftsführerinnen, CEOs verlieren aus ihrer Sicht zunächst Macht. Die Angst vor diesem Verlust wiegt schwerer als die Chance. Psychologisch nachvollziehbar. Was wir dazu denken, steht in Macht ist doof, oder doch nicht?.

Wir haben gesucht, wie Transformation ohne ganz oben klappen kann. Im Kleinen geht das. Aber selbst weitreichende Fortschritte lassen sich von heute auf morgen kippen. Wir haben das mehrmals erlebt.

Die Erkenntnis aus eigener Erfahrung und vielen Gesprächen ist unwiderstehlich einfach.

Paradigmenwechsel brauchen Entscheidungen von oben

Macht entscheidet am Ende. Das System ist zunächst selbsterhaltend. Veränderung muss von Menschen eingeleitet werden, die im System etwas zu sagen haben.

Wir denken an das Beispiel Hamburg. Bernd Oestereich trieb seine damalige Firma, die oose, in die Selbstorganisation. Das klang uns zuerst komisch. Aus Systemlogik stimmt es. Er hatte die Macht und hat entschieden.

Deshalb sehen wir bei KMU im Privatbesitz gutes Terrain. Börsenkotierte Unternehmen haben durch die Aktionäre nochmal andere Hürden.

Vier Prinzipien, die wir daraus gezogen haben

Aus vielen eigenen Begleitungen und aus Gesprächen haben wir wiederkehrende Muster herausgearbeitet. Die 7 Prinzipien einer gelingenden Transformation beschreiben detailliert, was funktionieren muss. Hier ragen vor allem vier heraus.

Das Machtzentrum muss dahinter sein. Veränderung ohne die Zustimmung des Chefs kippt, sobald er kalte Füsse bekommt. Persönliche Entwicklung im Machtzentrum gehört dazu. Die eigenen Werte bestimmen, wie weit die Organisation überhaupt kommen kann.

Ausrichtung muss vor Struktur kommen. Wer ein neues Führungssystem oder ein KI-Tool einführt, bevor geklärt ist, wohin die Organisation überhaupt will, baut Änderung auf Sand. Mitarbeitende spüren das und bleiben vorsichtig.

Und es hilft, wenn genau verständlich ist, wo es hakt. Unser me&me Modell zeigt das in vier Wirkbereichen: Struktur, Praktiken, Zusammenarbeit, Individuum. Nur gemeinsam tragen sie. Genau da setzt unsere Standortbestimmung an. Sie zeigt, welcher Bereich zuerst angefasst werden muss und welcher Schritt konkret dran ist.

Wer frühzeitig ehrlich hinschaut, hat immer einen Vorsprung. Viele merken erst spät, dass die Richtung in der Organisation nie geteilt war.

Den Weg, den wir heute zeigen können

Damals endete dieser Artikel mit einem Versprechen. Heute kommen wir ihm nach.

Zwischen «wir wollen etwas verändern» und «wir sind eine kollegial geführte Organisation» liegt eine Kluft. Der Schritt ist zu gross. Das Tagesgeschäft ist zu voll. Die Geschäftsleitung ist sich uneinig. Die Organisation wartet.

Diese Kluft lässt sich überbrücken. Wir sprechen von der Transformationsbrücke: Einzelne Teams gehen voran, statt den grossen Umbau abzuwarten.

Die Führungskraft bleibt und verändert ihre Rolle. Sie klärt mit dem Team, welche Entscheidungen beim Team liegen und welche bei ihr. Dieser Rahmen ist ein handschriftliches Ergebnis, das beide gemeinsam bauen. Er wird zum Lernraum. Das Team wächst an der Verantwortung. Die Führungskraft sieht, was geht, wenn sie aus dem Operativen rauswächst.

Was diese Schritte bedeuten: Ermächtigt, selbst-geführt oder kollegial geführt. Wie so ein Start in paar Wochen aussieht, beschreiben wir in In 8 Wochen zum ermächtigten Team.

Eine Sache braucht es dafür unbedingt: Eigenverantwortung.

Wie wir unterstützen

Der Druck von aussen wird grösser. Manche spüren ihn früher, andere später. Dass sich Unternehmen anpassen werden, ist eine Frage der Zeit.

Zwei Einstiege bieten sich uns an. Wer sich zuerst nur informieren will, findet im kostenfreien E-Learning Kollegiale Führung eine gute Grundlage. Ein paar Stunden und ohne Kosten.

Wer direkt den nächsten Schritt gehen will, kommt mit der Standortbestimmung am weitesten. Wir schauen gemeinsam, wo ihr wirklich steht. Und danach liegt ein klarer Entwicklungspfad vor. Meldet euch, wir sind erreichbar.